当今,学术界对企业的多元化经营模式并不看好。但是,以美国通用、韩国三星为代表的多元化企业却取得了令人羡慕的成功,还有惠普、苹果、大宇、海尔等。目前,我国国务院国有资产监督管理委员会直接管理的大型企业,大部分也是多元化的经营模式。在中国当前的形势下,多元化企业如何经营,是一个亟待回答的问题。　　 随着中国市场经济的快速发展,国有企业的改革重组步伐不断加快,国企原有的政策优势、市场优势大多数不复存在,在自己的市场领域内面临着众多民营企业、外资企业的激烈的竞争。如何提升核心竞争力,是许多国有企业需要解决的问题。　　 国内外已经有战略家对企业转型进行了研究。如哈默提出了流程再造,彼得·圣吉提出建立学习型组织,理查德·帕斯卡莱提出组织变革的框架结构7S模型等。许多文献从大方向强调了企业变革的管理与控制,从而明确了战略转型作为一场全面系统变革的基本步骤。在战略转型中涉及到资本与产业的互动、产业与资源的互动、资源或能力与管理的互动、战略转型过程的监控与领导等。　　 中粮集团的前身一中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司1952年在北京组建,主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。中粮集团从2004年开始经历了战略转型的漫长过程。2004年12月,宁高宁被任命为董事长并开始战略转型之前,中粮集团已初步完成了由单一的外贸企业向外贸与实业化经营相结合的业务转变,步入资本市场,并从1994年以来连续入选《财富》全球企业500强。　　 但是,中粮多数业务的稳定性还不够,转型不够彻底,战略方向不是很坚定,团队对转型的适应能力有待提高,而且一些业务有政策的不确定性。此时,中国新型的消费品市场正在形成,产业在整合之中,竞争比较激烈。中粮的非政策业务有很强的竞争力,但粮食贸易的改变是个考验,还有转型的风险。另外,食品行业相对单一,技术成分比较小,进入的门槛不高,还有来自品牌的稳定性和忠诚度的挑战。　　 从上任伊始,以战略为导向,宁高宁开始了中粮转型之旅。战略主导转型要用系统化的思维方式,不是对企业细枝末节的修修补补,其内容远远超出了企业的一次性改变。中粮集团的战略转型主要有制定企业远景,中粮集团入主屯河,业务单元战略规划,集团架构调整,提升经理人的领导力,塑造中粮统一品牌,传递企业文化,中粮集团业务重组,打造核心竞争力,业务单元专业化经营,中粮集团的战略选择-低成本竞争与差异化竞争,中粮屯河的标杆管理等。　　 中粮集团引入了许多操作性强的管理工具,如战略十步法、五步组合论、6S管理等。这些对集团战略思想的落地起到了关键的作用。　　 宁高宁在华润集团积累了丰富的企业管理经验,其经营理念对中粮的中高层经理人团队产生了较大的影响,进而使整个中粮集团发生了很大的变化。这些变化包括发展思路由较多的机会导向转向集团战略导向,企业由政策导向转向更强的市场导向,企业管理者由“中高层干部”改为“职业经理人”,集团的品牌更进一步地统一在“中粮”品牌的旗下,企业发展追求适度相关多元化,并按照该原则进行业务重组,发展各个业务单元之间的协同,等等。　　 经过对中粮集团转型的分析,本文发现中粮的成功转型有两个至关重要的因素。一是战略主导转型,采用系统性思维。战略转型不同于一般的企业变革,它是从企业战略的高度,通过设定目标,定义经营单元,进行环境分析,产生战略选择,执行战略,评价并调整战略等一系列科学的步骤,运用系统思考的方式对企业进行全面分析,进而做出科学决策。二是中粮集团一直坚持的“集团有限相关多元化,业务单元专业化”战略。中粮进入某一个行业,要按照业务逻辑和商业模式,主动选择,行业发展要与集团整体战略目标相一致。通过不同行业之间协同,提升集团的整体竞争力。集团所在行业的业务,一定要成为行业的领导者。集团每一个业务单元应该在其所在行业里具有突出的影响力。如果形不成领导地位,将逐步调整和退出。业务单元内部不能再有多元化业务,要消除业务单元之间业务的重叠、竞争。　　 抓住了这两个重要的方面,在加上对公司外部环境的正确判断,采取相应的决策。中粮集团的战略转型的成功很大程度上来源于此。　　 在战略转型中,企业可能会碰到一些障碍,如对转型目标的说明不充分,而使转型的可行性和必要性受到质疑,没有足够的权力配置推动转型,尤其是高层的参与,缺乏责任约束和业绩评价标准,过多的变革要求和目标,低效率的执行。等等。为了避免这些障碍,至少应做到高层的强力推动,注重沟通,建立并完善评价体系,具有详尽的方法和可行的方案等。　　 需要说明的是,企业战略转型没有一个固定的时间表,各个企业应根据切身情况做出规划。企业战略转型的各个阶段之间没有明显的界限,常常是几个步骤同时进行,不过要分清主次。同时下一个阶段的开始必须等待条件成熟以后。如只有等战略清晰了,才能强调战略的执行。先要考虑集团战略,之后再考虑各个业务单元的核心竞争力问题。先把企业员工的积极性调动起来,让大家都积极参与到战略的转型中来,之后培养员工的专业水准和专业精神。先形成统一的转型思想,等大家有了共同的思想基础,企业也稳定之后,再发挥创造性,鼓励创新,等等。