2003年启动的国有商业银行股份制改革的中心是改革管理体制、完善治理结构、转换经营机制、提高经营绩效，引入境外战略投资者是转变国有商业银行经营机制、完善公司治理结构的一项重要决策。但是对于这一举措，国内褒贬不一。目前有关国有银行引进境外战略投资的研究较多停留在前几年要不要引进境外战略投资者的理论分析上，大多局限于战略投资者本身对于国有商业银行的影响，没有从国有商业银行总体战略的角度出发来研究。在这一背景下，以下以中国建设银行（以下简称建设银行）为例，回顾5年来境外“引资”和“引智”的历程与成果，以期为正确评估战略投资者价值，客观看待引进境外战略投资者对国有商业银行的影响和作用提供参考。　　为有效提高核心竞争力，向国际一流银行的战略目标迈进，2003年，建设银行完成财务重组和股份制改革后，开始全面部署战略转型，内容主要包括:建立完善公司治理结构，实现产权体制转型;转变管理理念，实现经营机制转型;建立专业化、差别化营销服务体系，实现业务结构转型。然而受体制和机制的双重约束，建设银行单凭自身力量难以实现制度上、观念上和技术上的嬗变，因此引进在公司治理、经营管理和业务领域具备专长和领先优势的境外投资者可以帮助建设银行解决发展过程中的困惑和瓶颈，推动战略转型的落实与实施。　　2005年3月中旬，建设银行按照银监会提出的“长期持股、优化治理、业务合作、竞争回避”原则，于2005年6月分别与美国银行和淡马锡亚洲金融控股（私人）有限公司（以下简称淡马锡）签订战略合作协议。协议包括了战略投资协议和战略协助协议两部分。据此，建设银行不仅率先成为国有独资银行中第一家与国外战略投资者达成协议的银行，也创新式地采用了战略协助和业务合作并行的方式，与境外战略投资者积极开展合作，全方位、深层次地引进境外战略投资者在公司治理、经营管理和银行业务上的经验。　　在建立完善公司治理结构、实现体制转型层面，境外战略投资者入股建设银行为其顺利实现境外上市增加了重要砝码，推动了建行海外IPO的成功上市;引进境外战略投资者打破了建设银行国有股“一股独大”的局面，形成了多元化的股权结构，有利于建立明晰的法人治理结构和相互制衡的内控机制;境外战略投资者向建设银行派驻的董事也有效地改进了董事会治理结构，发挥了重要的决策、监督和激励约束的作用。　　在转变管理理念，实现经营机制转型层面，建设银行以与境外战略投资者合作开展战略协助项目的形式，深入学习、借鉴国际大银行的先进经验，初步建成“客户之声”调查体系，树立“以客户为中心“的理念;建立了产品创新实验室，缩小了与国际一流银行在产品创新上的差距;引进美国银行员工之声、领导力培养、绩效管理的流程和工具，提高了人力资源管理科学化水平;深入学习借鉴美国银行有价值的技术和方法，推动建设银行改进风险管理与内控体系;建立变革管理流程，为持续实施服务与管理改进提供支持，打造“流程银行;此外，境外战略投资者投入大量资源协助建设银行对信息技术基础设施进行科学规划，并着力提升运行维护和业务支持能力，改进信息数据管理。　　在建立专业化、差别化营销服务体系，实现业务结构转型层面，建设银行利用境外战略投资者在零售业务的优势，合作实施了零售网点转型、个贷中心转型、呼叫中心改造、高端客户关系管理和高端客户事件驱动型关系管理等项目，大力发展零售业务，实现向批发与零售业务并重转变;建设银行与境外投资者在提升中小企业金融服务能力，提高网上银行业务稳定性、客户体验和在线销售，提升信用卡业务技能和营运效率等方面开展了多个战略协助项目和业务合作，帮助建设银行全面调整产品和服务结构，实现向传统与新兴业务并重转变;建设银行与境外战略投资者在零售业务、全球资金管理服务(GTS)、美元清算、国际业务等方面开展业务合作，推动了建设银行改进盈利模式，实现收入结构向利差与非利差并重转变;建设银行与美国银行合资成立了金融租赁公司，积极探索综合化经营，实现向多功能银行的转变;2006年12月，建设银行收购美国银行（亚洲）有限公司，成立了建银亚洲，美国银行积极配合建设银行完成了对建银亚洲的整合，拓展海外业务，向国际化银行转变。　　通过对建设银行经营绩效的评估发现，建设银行引进境外战略投资者后平均资产回报率、平均股东权益回报率、总资产规模增长率、资本充足率和不良贷款拨备覆盖率较引资前均有了很大的提高，上升趋势明显。不良贷款比例、成本收入比和风险集中程度呈逐年下降趋势。此外，各项业务指标也出现了大幅度的提升，其中零售业务占总营业收入比重由2002年的18.90％上升至2009年的30.06％，中间业务收入占比从引资前的5.68％飞升至17.84％，建设银行完成对美银亚洲的收购后，境外资产规模和境外营业收入占总营业收入的比重均有了较大幅度的增长。　　总结建设银行成功“引资”和“引智”的经验主要有:选择具有互补性的境外战略投资者并与其建立长期的战略合作关系;建立顺畅的沟通渠道，由高层领导积极推动战略合作;双方成立专门的战略协助团队，建立统一的战略协助工作平台;克服文化和环境差异，主动吸收先进的管理理念、工作方法和技术手段。　　受金融危机影响，出于改善自身财务状况的考虑，2009年1月与5月，美国银行两次以场外交易方式共协议转让191.33亿股股份，截至2010年9月30日，美国银行持股比例为10.95％，淡马锡持股比例为5.81％。为应对美国银行减持压力，建设银行积极加强与美国银行的沟通，广泛联系海内外机构投资者，做好资本市场实时监测，依法进行信息披露，强化正面宣传和舆论引导。减持对资本市场、建设银行的经营以及双方战略合作没有产生不利影响，各类合作项目按计划平稳顺利实施。考虑到与美国银行的战略协助协议将于2012年12月31日到期，是否续期将视美国银行的持股比例是否高于5％而定，双方的关系也将步入调整的转折点。据此，建议建设银行在继续消化吸收国际先进经验，因地制宜转化成核心竞争力的同时，适时调整战略协助领域，积极商讨协议到期后的合作安排，实现“引进来”与“走出去”并行，提升国际化经营水平。　　由于我国国有商业银行引进境外战略投资者的工作才刚刚起步，建设银行与境外战略投资者的合作时间也只有五年，因此目前引进境外战略投资者对建设银行战略转型的影响也只是阶段性的，还需要持续的关注和研究。此外，现阶段我国处于经济上升期，影响银行绩效的因素很多，且境外战略投资者对建设银行战略转型的推动作用在一定程度上是通过转变经营理念和机制实现的，这在指标上很难量化。因此，如何精确计量理念、机制转变对绩效的影响也是有待进一步研究探讨的问题。