F公司是国务院国资委管理的某集团公司的一家全资子公司,投身于中国轨道交通产业,拥有国家一级总承包资质,主要以通信、信号、电力和信息网络系统集成为主,下辖十余家子、分公司。从商业模式来看,F公司主要依靠承包轨道交通综合性工程建设实现营收,公司具备国家级资质,在该领域一直是行业标准的制定者。从管理模式看,目前F公司采用事业部制的组织架构,基层是以项目为单位,且每个项目独立运营、独立核算。市场运作方面,由于国企公司制改革不断深入,铁路市场的投资、建设模式发生变化,F公司的市场空间和利润不断地被挤压。目前F公司所有在建项目中,基层员工占比超过九成,且几乎都是90后。这些员工的工作表现直接决定着项目实施的效率和水平。然而,近几年核心员工不断地流失,且新人培养不足,F公司原本引以为傲的技术能力也频频遭到质疑。随着公司项目扩张,大部分在建项目的人员配置水平都达不到项目要求。F公司整体运营效率与行业发展速度也有一定的差距。项目基层员工是否得到充分激励,关乎F公司能否突破目前困局。鉴于以上情况,本人通过对F公司部分项目管理人员和基层员工的访谈,初步梳理出F公司项目基层员工目前的工作状态和工作表现,主要有以下几个方面:认为收入不体现付出,感觉不到公平,工作没有成就感;与主管领导之间冲突比较突出;缺乏敬业精神,不敢担责任,工作拖延、工作纪律性差;工作压力比较大,在工作中苦于抓不住工作要点,对工作岗位需要具备的能力与自我能力认知不清楚;急于提升自己,却找不到相应的培训资源,对公司培训机制多有抱怨;对行业的发展比较有信心,但对自己在企业中的发展大多感到忧虑和迷茫。为进一步明确导致项目基层员工没有受到激励或激励不足的主要原因,本人根据访谈资料和已有量表设计了调查问卷,并从八个项目中随机选择了128位基层员工进行满意度调查。通过满意度调查,了解团队员工在“薪酬”、“职业发展”、“培训”、“主管领导”、“同事”、“工作本身”六个维度的满意度水平。根据调查结果,挖掘导致团队员工激励不足的主要因素,主要有以下几个方面:薪酬与个人工作表现不挂钩,不能体现个人的付出;对工作岗位缺乏全面认识,工作角色模糊不清,不敢担责任;员工有提升知识、技术和能力的需求,管理者也希望提升管理能力,但是苦于找不到培训资源;领导在进行绩效考核时缺乏客观数据依据,绩效考核有效性低;员工普遍重视个人发展,渴望通过专业的指导和帮助,找到适合自己的职业发展路径。为有效解决项目基层员工的激励问题,本人应用相关激励理论以及有关基层员工激励和90后员工激励方面的一些文献,为F公司有效激励项目基层员工提出了如下方案:组织专家对项目团队中的岗位展开工作分析,制定岗位说明书,明确工作职责与任务、绩效指标,以及员工之于岗位所需的知识、技能、能力和工作态度等;将企业目标从上到下严格分解,形成各岗位的关键绩效指标,并明确员工为达成指标需要完成哪些具体的工作任务;将薪酬分为基本薪酬和绩效薪酬两部分,基本薪酬反应员工的基本素质水平,绩效薪酬则体现员工个人的绩效水平、项目团队的绩效水平和公司整体的盈利水平;针对实习生、新进员工或者转岗员工开展新员工培训,对绩效欠佳、缺乏基本管理能力的在职员工安排相应的专业知识和技能培训以及基础管理知识和技能培训,对管理人员进行管理能力培训,以帮助其有效地管理基层员工;基于组织发展需求、个体绩效与意愿,明确岗位任职资格,建立矩阵式职业发展通道,通过横向轮岗、纵向晋升等措施帮助员工找到个人职业发展路径。本研究通过剖析了F公司项目基层员工的激励现状并提出了有针对性的激励方案,这有助于帮助F公司提升员工的工作满意度,提升项目团队凝聚力和战斗力,同时也有助于提升公司人力资源质量,助力公司技术领先差异化战略的实施,破解企业目前发展的窘境。