企业的组织结构，是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。它的先进性和合理性直接影响到企业经营活动的效率和竞争能力的强弱。组织结构的本质是员工的分工协作关系，组织结构是实现企业目标的一种手段，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。通过组织结构的设计，企业的职、责、利、权才能有效统筹和平衡，人、才、物、信息等要素才能有效的组合和运作，因而科学的组织结构设计是企业有效管理的基本条件。生产关系必须适应生产力的发展是不变的经济规律，同理，对于企业来说，组织结构的适宜性也至关重要。　　本论文为实践应用性论文，它以企业组织结构设计研究为主线，以C公司组织结构设计为案例，通过收集资料、调查问卷和访谈等方式，比较客观和全面的了解C公司的现状和其在改制重组过程中对组织结构的设计思路和设计方案。　　本文从解决C公司原组织结构存在的现实问题为出发点，将理论分析和组织实际情况进行充分的结合，多角度分析C公司原组织结构存在的问题，并根据组织结构设计原理，对C公司的组织结构进行设计，使组织结构设置更好的体现职能要求，更为适合公司的发展战略。　　作者通过本论文的阐述，拟达到以下研究目的:通过对C公司重组后组织结构设计的研究，寻求定制机械产品行业如何建立较佳的组织结构来支撑公司的战略发展;寻求定制机械产品行业如何建立较佳的项目管理组织结构来保证公司的战略目标的实现;寻求定制机械产品行业如何建立较佳的项目管理团队组织结构来超额完成公司的业绩指标。通过本论文的研究，指出企业在不断发展的过程中进行科学化的组织优化的必要性，企业应如何根据企业的内外部环境、战略、业务流程、运行机制、行业特点进行组织结构设计的特点。希望能对相类似企业的组织结构设计提供一定的借鉴和指导作用。　　作者在引用和论述企业组织结构发展和组织结构设计原则的基础上，详细介绍了C公司的发展历史、经营现状、改制背景和企业所处行业的外部环境、企业组织结构现状。并通过所掌握的第一手资料，认真分析 C公司原有组织结构存在的各种问题，如机构臃肿、职责分工不清晰，部门执行力低下、人浮于事，子分公司林立，总部监管不到位，内部三角债盛行等等系列问题。进而识别C公司改制重组后的组织结构设计需求。　　其后作者运用组织结构设计原理知识，从C公司营销角度、企业发展定位角度、业务流程角度、财务管理角度、项目管理角度几个维度对C公司需要通过组织结构设计来解决的问题进行全面剖析，使其组织设计思路逐渐清晰:C公司外部激烈竞争的市场环境，要求公司进一步提升组织运作效率和关键成功要素能力，需要强化各职能的管理。鉴于C公司的组织和管理现状，综合分析后C公司宜采取相对集权的组织管控模式，即采取财务、技术、销售、采购集中管理，生产由基层独立组织的模式。当前状态下，这种运营管理模式能实现较好地解决C公司市场能力提升、战略协同、采购成本控制和技术创新等问题。　　通过以上分析论证C公司由原来的直线职能制组织结构设计为直线职能制与矩阵制相结合的混合型组织结构，其中销售部门、设计部门、采购部门和生产准备部门处于矩阵当中，接受行政主管副总经理和业务副总经理的双向领导;对C公司原有业务进行分析，由原来的子分公司制设计为生产型的模拟事业部制。对原来十个子分公司的业务进行梳理，与总部业务相重叠的取消，按产品类别设立三大事业部和一个公共生产平台，负责三大主营业务的生产制造和项目组织，保留业务相对独立的自控和安装分公司。同时增设业务副总经理，牵头负责项目的整体组织流程，对矩阵中的职能部门行使业务流程领导权。对业务副总经理充分授权，实现业务副总经理、生产部、事业部和矩阵中职能部门这一项目组织流程的完整性和可操作性;对部门职能重新分配，构建十大管理系统，在原部门基础上，重新明确各部门职能，精简为“十一部一室”。　　全新的组织结构设计，既解决了C公司原有组织结构带来的诸多问题，又适应了重组后的企业发展。整个过程设计为机械制造行业的工程类企业的组织设计提供了模板和参考。特别是在推行“完全事业部”条件不成熟的情况下，业务副总经理的设置，弥补和满足了在直线职能制下的项目组织管理需求。　　本文不足之处因为作者对C公司的历史、业务和现状非常熟悉，对C公司怀有浓厚的情感，所以行文中或多或少会带有强烈的个人感情色彩。因为对其业务的熟悉程度，在组织结构重新设定的过程中很大程度去关注其业务重组内容，在组织机构设定原则的实践上有所侧重。虽然在组织设计中着力于解决项目管理流程问题，但新方案的适用性有待C公司的实践和验证。另外，管理体系的建立健全是对组织机制的支撑与保障，对于C公司来讲，组织建设的完善和优化依然任重道远。希望通过本文的论述，对C公司下一步的发展有所帮助。