并购是现代企业战略的重要内容，是我国企业调整结构的重要环节，是企业获得快速发展的重要手段。我国的集成电路设计行业面对着国外大企业的竞争，有着快速做大做强的迫切要求，并购便成为我国集成电路设计企业获得快速发展的重要途径和手段。　　本文浅议了企业并购战略:以企业所处的竞争环境为背景，全面分析企业核心能力，研究企业战略及并购动因，并以此为依据分析选择合适的并购目标，以实现企业核心能力的不断强化和扩展或者获得目标企业的互补性能力或者资源，从而实现企业的快速壮大，获得持久的竞争优势。　　明确企业的并购战略、确定并购的动因，选择合适的目标企业是并购前期极为重要的内容，避免了并购的盲目性，对并购具有方向指导性作用，是实现并购的成功的重要保证，并为并购后企业的整合的奠定良好基础。并购战略的研究对实现中国集成电路设计企业的快速成长，对我国电子信息产业的自主核心产业的发展具有重要的意义。　　在此思路下，本文以上海贝岭的并购战略为例，进行了具体分析。　　根据对集成电路的行业情况和上海贝岭的现状分析，和集成电路行业的市场前景、行业现状和上海贝岭本身的研发能力、市场、资金资源的研究，作者确定了上海贝岭在模拟集成电路上具有的研发、代工等方面的优势，将上海贝岭的战略聚焦在模拟集成电路设计市场，并对贝岭在该领域的竞争能力进行了SWOT分析，确定了上海贝岭在模拟集成电路领域具有如下的核心能力:　　1、上海贝岭的 IDM模式（集成设计和制造模式）具有在模拟集成电路领域关键的研发和产业化资源;2、上海贝岭在模拟集成电路在多个模拟集成电路细分领域积累丰厚的技术基础，并拥有多项专利，具有技术优势;3、上海贝岭在国内模拟集成电路市场具有完整的销售渠道;4、上海贝岭产品积累了较好的商誉和口碑。5、上海贝岭在运营管理、研发管理、成本控制、质量控制等方面具有多年经验，有着成熟的制度体系。　　通过对上海贝岭自身情况、核心能力和所处行业情况的研究，上海贝岭明确了战略重点，将并购战略确定在模拟集成电路市场。具体地，将上海贝岭的并购领域主要聚集在以下三个方面:1、上海贝岭已具有研发、渠道基础和管理经验的模拟芯片领域的细分市场的设计公司或者团队。2、与贝岭规划中进入的模拟芯片细分市场一致的公司，例如医疗仪器仪表芯片、高速A/D、D/A芯片，高端SOC芯片、PLL芯片。3、与贝岭的模拟芯片设计公司定位密切相关的上下游企业，例如LED照明产业。　　作为战略投资者，上海贝岭以实现企业核心能力的不断强化和扩展以及为获得目标企业的互补性资源为并购目的。具体地，针对企业核心能力强化和扩展以及获得目标企业互补性资源的方式，本文具体总结了上海贝岭的6个并购动因，包括:1、为了增强贝岭自身的市场力量;2、通过兼并，越过市场进入障碍，进入高端芯片市场，3、为了降低新产品开发成本、减小研发风险和加快进入市场的速度，4重构企业的竞争力范围，5了解和发展新的能力，6通过并购，改善企业的管理，引入竞争机制，克服僵化的制度。　　在战略方向和并购动机确定后，对并购目标的选择进行了探讨。根据上海贝岭企业的核心能力、资源和需求的研究，浅议了如下几条目标公司选择原则:1、应在企业战略的指导下的选择目标公司原则，使得并购符合企业本身的发展战略;2、并购目标的资产增值潜力大;3并购目标应在目标市场上与并购方具有互补性的能力、资产或资源，并购后的企业能在目标市场上具有核心竞争力，具体来说，即并购目标应具有以下能力或者资源中的一项或者几项:a、技术创新能力，b、优秀的研发、市场、管理团队，c、优质的无形资产，d、市场渠道优势，e、目标企业具有上游代工或者测试封装资源;4、并购后的企业的产品必须具有良好的市场前景和良好的投资收益;5、并购不会对企业形成巨大财务压力。　　最后，为进一步探讨上海贝岭并购战略决策的运用经验，本文结合上海岭芯微电子有限公司的具体并购案例，对上海贝岭的战略并购决策进行了实例分析。首先，确定了该并购案与贝岭的模拟集成电路设计公司的战略方向一致，接着，通过对市场需求、竞争对手状况、目标企业的情况和贝岭本身在该领域的资源和能力进行了分析，明确了贝岭在本次并购中期望获得的资源和能力，并对并购后的目标企业的竞争力作了 SWOT，明确了并购的价值。确定了本次并购的目标企业在电源管理芯片这个细分市场上与上海贝岭具有互补性的资源，目标企业具有很高的研发能力，团队成员具有多年优秀的研发、管理经验，并购后的企业的产品必须具有良好的市场前景和良好的投资收益;而且本次并购也不会对企业形成巨大财务压力;并购后，贝岭也可以充分发挥自身在电源管理芯片代工方面的资源优势和在市场渠道上的优势，使并购后的企业的研发潜力和管理、运营经验可以更好的发挥，实现互补、倍增的作用。　　鉴于以上分析，上海贝岭决定收购先进电源管理芯片研发公司，以快速提高电源管理芯片领域的竞争能力。在具体地并购方式上，上海贝岭以现金加新公司即上海岭芯微电子有限公司的股份的形式收购先进电源管理芯片公司。一方面节约了本次并购的现金压力，另一方面，股份的激励作用，也对原先进电源管理公司的团队形成激励。经过以上考虑，上海贝岭做出了进行并购的决策，经过这几年的运营，结果证明了当时决策的考虑是正确的。　　综上所述，本文以上海贝岭为例，针对上海贝岭这类集成电路设计企业的并购战略做了初步的探讨，研究了如何确定并购方向和目标的问题。具体思路是通过对行业情况和企业自身情况的分析，确定了企业的核心能力和战略方向;在扩展和壮大企业核心能力、符合企业战略的原则下，确定了企业的并购动因，进而明确了如何选择并购目标来满足并购动因的原则。根据以上思路，文章将并购的基本原理和中国集成电路设计行业特点和上海贝岭企业自身情况相结合。将企业的核心能力和战略方向和集成电路设计企业的行业特点相结合，较具有创新性。本文取得如下成果，明确了上述的上海贝岭聚焦的3个并购方向和选择目标企业的5项原则，从而为后续的并购案例确定了方向。以期对后续的并购行为有所启示，对成功的并购及后续的整合有所裨益，对中国集成电路设计业的快速壮大有所帮助。