随着我国加入WTO和后配额时代的到来,中国的纺织企业面临着越来越激烈的市场竞争,企业在不断制定开发新产品、新工艺的竞争战略的同时,也在不断地探索内部业务流程管理和外部供应链管理模式,企业实施信息化是大势所趋,为适应新的发展战略的要求而不断进行业务流程及组织结构的调整是一个必要的管理手段。本文从管理的视角,立足于本人从事信息化管理的实际工作,对我国的纺织企业的业务流程改造,提出了自己的见解和建议。目的是希望能为本文讨论的DM公司和内业其他公司的业务流程重组和组织结构设计提供借鉴。　　 在写作过程中,本文以组织结构有关的管理理论作指导,主要采用了以下具体方法:　　 (1)归纳演绎的方法。从DM公司的整体组织结构出发,把存在问题的三个关键业务流程做了详细分解分析,最终归纳出各相关方面的业务流程和组织结构的解决方法。　　 (2)对比分析的方法。通过比较分析,指出企业现流程存在的弊端,突出优化后的流程和组织结构对公司发展战略的适应性。　　 第一章,介绍了本文研究的背景和选题意义,并提出了研究的思路与研究方法。　　 第二章,业务流程优化与企业组织结构概述。首先介绍业务流程优化理论产生的背景、内涵。然后是企业组织结构理论概述,介绍了企业组织结构的内涵及设计方法,回顾了其发展历程,在此基础上,研究了企业组织设计与业务流程优化的关联性。　　 第三章,对DM公司组织结构及其整体的业务流程现状进行了说明,并指出部分需要优化的关键业务流程的选择标准。　　 第四章,对DM公司的部分业务层面的关键业务流程运行中的问题进行了分析,包括采购入库业务、生产领料业务、新产品试织业务三部分,并提出了业务流程改进建议。　　 第五章提出了DM公司基于部分关键业务流程优化的组织结构设计方案。　　 第六章对DM公司流程与组织结构优化方案的实施提出了一些建议。　　 最后,在结束语中提出DM公司在流程优化与组织结构设计中应该注意的问题及建议。　　 第四章、第五章是本文的重点所在。本文认为,采购业务流程的起点是采购计划,而终点是采购入库,所以在DM公司设置储运公司的前提下,仓库管理不应归入供应部门管理,而是由储运公司管理更为专业。在DM公司的生产领料业务中,主要存在的问题是为方便车间领用机物料、机配件和杜绝车间私自建立小仓库现象,公司在主要仓库下又设置了二级仓库,这样的设置并没有达到预期的目的,相反这样的运作方式反而造成业务流程混乱和数据不准确及时,不适合信息化建设的要求,因此建议取消二级仓库。关于新产品试织业务流程问题的讨论主要是解决职能部门的划分给公司运营效率的影响,由于签单从未生产过的产品时,公司都要求要先生产一个轴的数量(一般是3000米左右),试织看是否能让客户满意,这样的业务不属于新产品开发中心独立部门管理,而是属于小订单生产,从接单到生产要经历销售公司、生产部、工艺中心、织布车间、整理车间等五个部门,这样就会存在部门利益和整体利益的冲突问题。本文尝试在总体职能式组织结构体系下建立准项目管理组织的可能性,以求解决这种组织结构设计的弊端。　　 本文的创新之处在于:　　 本文采用实际案例分析和相关理论分析相结合的方法。选取一家国有纺织企业作为研究对象,结合管理学的理论,分析其在已经实现信息化管理和成功上市的企业运行大环境下,基于关键流程优化思想而进行的组织结构变革的必要性,进一步提出组织结构调整的建议方案,其研究结论和启示对该企业今后组织结构的进一步发展具有积极的指导,同时也为新形势下我国国有纺织企业的组织结构创新提供实际操作的案例参考,真正做到了将管理理论运用于企业实践之中。