管理体制改革后,山东中烟工业公司(以下简称山东中烟)下属的各卷烟厂由完整的生产经营责任主体变成了单一的生产责任主体,由利润中心变成了成本费用中心,尽管山东中烟对各卷烟厂采取预算管理的手段进行成本费用控制,可是由于脱离管理现场,预算管理根本无法深入,成本费用得不到有效的控制。为解决目前公司运行机制存在的问题,对各卷烟厂实行“模拟利润中心”管理势在必行。山东中烟在项目管理方面,普遍存在重立项轻管理、管理模式滞后、目标控制不重视等弊病,必须将现代项目管理理论应用于“模拟利润中心”项目,使项目效益最大化,促进“模拟利润中心”项目资源的合理分配,促使山东中烟此项工作的顺利开展。“模拟利润中心”项目兼有产品开发项目和信息系统开发项目的特点,根据项目生命周期理论,该项目可以划分为三个大阶段,即项目立项、项目实施和项目成果验收阶段,其中实施阶段是此项目控制的核心,要重点做好项目计划、项目跟踪管理,项目中期评估三个方面的工作以加强管理过程控制。“模拟利润中心”项目实施过程是项目控制管理的重点,也是目前“模拟利润中心”项目管理的薄弱环节。加强该项目的实施过程管理,首先要建立强矩阵型项目组织结构,并寻求有效方法不断建设团队精神、提高团队绩效,其次要加强“模拟利润中心”项目实施阶段的沟通管理,利用现代信息技术解决该项目管理沟通存在的问题,再次要建立“模拟利润中心”项目实施过程管理体系的过程模型,要通过建立质量控制程序加强实施阶段的质量管理;要通过每周召开项目工作例会、建立相应考核机制、建立月度项目汇报制度等方法加强该项目的进度管理;要借助ERP系统进行费用预算控制、细化费用控制责任等方法加强项目实施阶段的成本管理,还要利用并行工程加强“模拟利润中心”项目目标控制。