企业在追求市场竞争力与控制力的过程中必然会按照自己的战略发展要求,通过投资、控股等方式力求做强做大,形成企业集团。但如何对控股子公司实现科学规范有效的管理,以发挥战略协同作用,实现母公司利益最大化,同时又要充分尊重子公司的独立法人主体资格,调动其经营积极性,的确是一个很复杂的问题。云南云天化股份公司经过多年的发展,现已形成总资产超百亿,销售收入超50亿,拥有控股子公司八个的企业规模。但公司对子公司的控制一定程度上仅仅是对资产形成了名义占有,并没有完全达到规模化、战略有效协同、提升公司市场竞争力的目的。核心问题是公司集团化运营与管理能力的较大欠缺。本课题通过对公司集团化管理模式的探讨,着重研究分析在科学合理的集团化管理模式下,与之相适应的人力资源管理的具体模式,从人力资源这个板块强化对子公司的有效管理,从而促进公司本部和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡,最大限度地发挥母子公司资源共享和战略协同作用,促进公司快速健康发展。本文首先对云天化股份公司的基本情况进行分析,特别是对其集团化管理现状进行分析,找出存在的问题及公司管理的特点。然后结合现在国内外企业集团化管理的一般规律,提出云天化股份公司应该采取的模式。在此基础上分析公司人力资源管理现状,并提出公司在集团化管理模式下人力资源的管理模式及具体思路措施。论文的主要内容及观点:云天化股份公司通过快速发展已形成四个产业板块,八个控股子公司的规模;云天化股份公司的集团化管理已有一定基础,主要表现在:治理层面得到了加强;组织架构建设得到了健全;集团化信息化管理思路初步形成。但也存在较大的问题,主要表现在:集团化管控模式上还没进行明确的定位;具体思路上还不是很清晰;方向性问题没有很好的解决;公司本部组织功能没有明确定位;责任划分比较含糊等若干方面。从目前集团化管理的一般规律看,主要存在三种模式,即财务管理型、战略管理型、运营管理型。根据云天化股份公司的行业特点、发展战略、集团化管理基础等因素,应采取战略管理型的集团化管理模式。公司人力资源管理模式应该采取监管型模式。集团总部的人力资源管理职能主要有:集团人力资源规划的制定;组织指导子公司建立、规范、完善现有体系及流程;子公司政策制度的审定、监控、指导等方面集团化人力资源管控体系的完善应主要包括:建立和完善对子公司经营层的激励和约束机制;界定母子公司人力资源管控要素及权限;建立统一的人力资源管理标准与流程;企业文化:整合集团人力资源信息,搭建信息共享的网络平台等方面。本文的意义在于:在深入分析云天化股份公司集团化管理现状的基础上,提出了应该采取的管理模式,并根据此模式,进一步分析提出了人力资源管理模式及集团本部职能定位,集团化管控体系的构成等方面的具体思路及措施,是公司加强集团化管理在理论方面的有益探索,具有积极的现实意义。由于作者水平和经验有限,文章中存在着许多不尽人意的地方,恳请各位专家学者和同仁提出意见和建议,本人将在今后的工作实践和学习中进一步加以完善和提高。