本文以民生银行为对象，探讨民生银行在现有的经济环境及金融市场下，如何通过对内部管理流程化改革，来突破中型股份制银行在现阶段面临的发展瓶颈。 民生银行在运营过程中意识到自身存在的问题，因而自2007年下半年起，民生银行在日益严峻的经济形势和同业竞争态势下，提出了事业部制改革理念，打破原有的“金字塔型”管理模式，以产品为中心，围绕流程化理念，构建新型的事业部制改革方式，实现前、中、后台专业化、协同营销模式。 事业部制模式由于其专业化营销以及扁平化管理的优势，对于促进了内部资源重新整合，实现收益增长，推动规模抬升效果明显。根据2008年上半年财务数据显示，民生银行各项业务得到长足发展。 1、业务规模持续高效增长，贷款发放均衡，投放期限趋于合理； 2、资产收益率显著提高，平均达到基准上浮7％水平； 3、各项流动性指标显著改善，人民币外币流动性缺口减少，资金压力显著下降。 但由于事业部制改革配套措施尚不完善，在改革过程中也遇到了内部激烈争论，员工大量流失、资源严重虚耗的问题，这些问题在短期内的集中爆发将对民生银行事业部改革带来极大的冲击。 为了能够充分剖析目前民生银行的改革现状，本文通过与国内、国外同业在业务结构上的比较，找寻目前民生银行仍然存在的问题与不足。 1、与境外同业比较 通过引用目前较为流行的银行收益公式，从银行的业务结构、收益情况等方面与国际同业进行数据比较，数据表明民生银行收益资产回报率0.56％远低于国际同业平均1.1％的水平，其主要原因在于民生银行的利差较低，成本偏高。 2、与境内同业比较 比较民生银行、招商银行、兴业银行三家国内银行主要指标，表明民生银行存在收益窄、成本高、结构不合理的现象，可持续发展存在隐忧。 为此，本文引入国外先进管理经验，对民生银行未来进一步的改革模式提出了相关对策和建议。 1、完善现有的事业部改革模式，调整事业部职能及绩效考核模式，促进内部资源的有效挖掘利用； 2、调整业务推动导向，加强中小企业业务推动力度，构建符合中国中小企业业务发展的业务营销模式； 3、优化内部风险管理体系，转变原有粗放型管理模式，引入国际先进风险管理模型，对风险进行量化控制； 4、引入平衡计分卡考核体系，将原有以创利为核心的一维考核模式调整为以银行战略为中心，以财务、客户、流程、学习为导向的多为考核激励体系。 由于国内银行间普遍存在同质化现象，上述民生银行事业部改革成效研究，也能为中国银行业改革提供策略选择参考。