战略管理是一个对企业生存和发展非常重要的职能，企业一旦发展壮大到一定程度后，战略管理能力的缺乏往往就成了发展的瓶颈。我国企业的战略管理能力普遍不足。本文试图依据战略管理的基本原理，通过对北京万通地产股份有限公司这样一个典型的民营企业的发展战略进行分析，以期为中国民营企业的战略管理提供一些借鉴。　　北京万通地产股份有限公司（原北京万通实业股份有限公司，以下简称“万通地产”）于1993年6月26日在北京注册成立，注册资本8亿元人民币。万通地产先后开发了一系列高档商用物业项目和知名高档住宅项目。万通地产现有的主营业务集中在四个方面:住宅建设业务，土地经营业务，商用物业业务和定制服务业务。四大业务分别由四个事业部独立经营。住宅建设业务专门提供高端住宅和公寓。土地经营业务是一项独立业务，目的是实现土地的增值，而不再仅仅是房地产整个开发流程中的一个环节。商用物业专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营。“定制服务”是根据客户的需求，为其提供的从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务。　　企业要制定发展战略，首先应该对企业的外部和内部环境进行详细的分析。　　北京承办2008年奥运会，北京市的发展新规划及北京郊区城市化的进程，北京市人口的快速增长，国家政策对房地产业的支持等各项因素对万通地产造就了良好的宏观发展环境。在行业竞争环境中，行业内的竞争者众多，且竞争越来越激烈。替代品的威胁目前还不大，买方和卖方的侃价能力也并不能形成较大威胁。但是由于行业的高投资回报率，潜在的进入威胁还是很大，将会形成更为激烈的竞争格局。　　从万通地产的内部环境来看，其财务资源、组织资源、物质和技术资源，创新和信誉资源以及人力资源方面都具备较大的优势。分析万通地产的价值链可以看出万通地产主要的增值活动体现在其生产经营过程的前期规划和设计部分，客户关系部分。技术开发和专业采购的能力对规划设计能力形成了有效的支持，而强大的规划设计能力不仅在生产环节实现增值，而且它对价值链中服务环节的客户关系的培养和维持提供了有力保障。根据对以往新开盘项目来电、来访的统计，70％的客户都是老客户或是老客户带来的。因此在营销和服务环节，价值的增值主要是依靠客户关系实现的。　　根据前面的根据前述的万通地产内部资源和能力的分析可以看出其内部优势要大于劣势，而且外部环境的机会也远远大于威胁。根据企业战略地位评估矩阵图可以得出结论:万通地产应当选择增长型发展战略。　　增长型战略可以分为一体化增长、多元化增长和密集性增长三种增长方式。房地产的经营特性决定了一体化增长和多元化增长并不能获得明显的整体规模优势。在房地产行业的利润空间很大的情况下，万通地产最好的增长战略选择是密集性增长，并且在强大品牌的影响下，大力开拓全国的区域性市场。　　在竞争战略层面，由于万通地产一直定位于高端市场，这就决定了低成本战略的不可行性。差异化战略是其发展的必然选择之一，因为定制服务是以客户为导向的一种差异化行为过程。另外，万通地产四大业务中有两项属于新业务模式，新业务一旦经营顺利，将收到可观的回报，因此需要在新业务上集中经营。经过分析可知，在竞争战略层面上，万通地产应该有效地去实施差异化战略和集中战略。　　在战略规划制定后，需要采取有效的措施来支持战略的实施。这需要在扩大融资渠道、加强品牌建设、建立人才梯级储备、强化服务创新等几个主要方面得到落实。　　近年来，随着国家一系列政策的出台，资金已经越来越成为一个严重制约房地产企业发展的瓶颈。万通应在合作开发和股权合作的基础上更进一步拓宽融资渠道，并选择合适时机上市，实现跨越式发展。　　房地产企业的竞争最终是实力与品牌的竞争。万通地产应当在已经建立起来的“新新家园”住宅品牌的基础上积极加强另外几项业务的品牌建设。“万通中心”和“新城国际”品牌已初具雏形。应当争取在土地经营和定制服务两项业务中迅速树立品牌形象，以带动这两项业务的高速发展。另外，在整合产品品牌的基础上，强化公司品牌的建设。　　人才竞争已逐渐成为房地产企业较量的焦点。万通地产的人力资源综合素质良好，但总量不是很多，一旦发生人才的流动现象，将会损失巨大。因此万通地产应该进一步加强系统培训，促进提高员工的凝聚力，在尽量保持员工低流动性的同时，万通地产尽快建立和完善长远的人才储备和培养计划，形成合理的人才梯队储备。　　万通地产正在由传统的、全能的开发企业转型到提供服务的地产公司。更多的房地产公司也正在将服务作为主要的竞争手段。在服务层面的竞争关键在于服务创新。服务创新的最基本源泉是顾客。万通地产一直以来就注重客户关系的培养，这就形成了万通服务创新的基本来源。有良好的客户关系作为创新源和组织文化作为创新的机制平台，万通地产应该强化服务创新，加大服务创新力度和加快服务创新步伐，形成服务竞争优势，并最终形成独特的核心竞争能力。