随着信息化时代的快速发展,日益激烈的市场竞争环境及敏捷的产品更新迭代速度使企业在机遇与挑战中谋生,战略转型及企业变革成为了企业发展的主旋律。在此大环境下,绩效考核能否跟上企业战略目标的变化是决定企业发展的关键性因素。销售是企业利润的主要来源,如何确保销售团队高绩效产出,这就需要企业量身定制符合自身情况的销售绩效考核体系,有效地激活组织和销售人员的主动性,加速推动公司销售业务增长。因此,持续改进销售团队的绩效考核体系已成为各公司关注的新常态。本文选取R公司亚洲区销售团队作为研究对象,通过文献检索、资料分析阐述了国内外在绩效考核体系方面的研究及实践,提炼出可供本文借鉴的理论及观点。通过问卷及深度访谈的方式,对R公司销售团队的组织概况及现行的绩效考核方式进行了阐述,总结出了R公司销售团队绩效考核体系中存在的与企业战略目标衔接不紧密、绩效考核方法及指标不够合理缺乏针对性、绩效结果的反馈不通畅应用范围较窄等问题,并进行了根因分析。明确了存在的问题后,结合R公司情况,本文确定了绩效考核体系的流程并选用了平衡计分卡以及关键绩效指标两个具有代表的理论法进行R公司销售团队绩效考核体系改进的研究。对改进后的绩效考核中的三大类核心绩效指标进行说明,并按照专业型销售及管理型销售人群分别规定了指标的数据来源及对应的计算公式;设立了“三品十段”的绩效考核品级及考核结果运用机制,包含绩效考核结果在整体薪酬调整、销售激励奖金及职业发展双通道职级体系中的运用。全面及有针对性的对销售团队人群进行了从绩效指标设定、绩效考核机制、绩效结果评定及反馈、绩效结果运用的全过程优化改进,有效地设置公司的整体调控力度,不仅可以使绩效考核体系更加聚焦、公平,更能有效地激活组织、驱动销售人员,做到良性的循环管理。除此之外,本文提出了针对性的保障措施,从文化、财务、制度、培训等方面进行了具体的细化,确保绩效改进方案的落地,实现既定的考评目标,促进对销售团队的考核及激励,打造一支勇于开拓新市场新业务新客户的能打、能扛的销售团队,达到组织和员工的同频共进及共同发展。