面对全球竞争的组织结构调整、信息化和全球化，人的因素日益突出。能干的员工并非永远能干，员工的知识技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。以互联网为代表的信息传播、更新速度加剧，更推动了人力资源开发的需求。人力资源开发已经越来越成为国内外企业生存和发展的战略问题。　　在中国，随着市场化改革进程的全面展开，中国企业开始学习西方先进的管理方式，参与国际市场竞争，但是人力资源的整体素质仍大大落后于大型跨国公司，无论是知识技术储备，还是企业管理理念都存在很大差距。如何发挥中国企业人力资源的存量优势，将存量转化为质量，提高企业人力资源的竞争力，这就需要企业在人力资源开发上下功夫。　　从理论界来看，人力资源开发还是一个比较年轻的学科，对人力资源开发的认识还比较混乱，尤其随着学科的发展和实际应用的多样化，人力资源开发的概念被日益扩充。但是在企业界，尤其是国内企业，主要拘泥于几个常用方法，仍沿用学院派和研讨会式的学习方法，并没有将人力资源开发方法充分理解和应用。　　基于人力资源开发的必要性和重要性，以及目前人力资源开发方法介绍上的零散和使用上的局限，本文试图解决的主要问题是“如何从理论上梳理适用于企业的人力资源开发方法，为企业从业者更好地理解和应用人力资源开发方法提供选择基础”。　　本文采取文献研究的方法，从微观视角出发，选取企业作为组织的代表，以企业人力资源开发方法作为研究对象。在企业范围内讨论人力资源开发方法的归类标准及其归类划分。　　人力资源开发首先在国外兴起，再逐渐传入我国。人力资源开发主要经历了技术培训到开发的一个发展过程，DeSimone，Werrer&Harris(2002)将其分为七个阶段:(1)早期学徒培训阶段，(2)早期职业教育阶段，(3)早期工厂学校阶段，(4)早期针对半成熟和无技能工人的培训阶段，(5)人际关系运动阶段，(6)专业培训的建立，(7)人力资源开发的出现。　　国外对人力资源开发的认识还处于争论之中，没有形成统一的观点，主要包括5类理论:(1)人力资源开发旨在培养有能力的工作人员。(2)人力资源开发就是开发人力资本。(3)人力资源开发旨在改变人的行为绩效。(4)人力资源开发类似于成人教育。(5)人力资源开发是一种研究和评估活动。　　人力资源开发对我国来说还是一个比较新的领域，尤其对企业人力资源开发方法的研究更是很少。在概念上主要是对国外理论的衍生思考，具体研究上多将人力资源开发等同与人力资源管理，或者将开发与管理并称为人力资源开发与管理，把人力资源开发纳入人力资源管理大体系之中，作为人力资源管理体系的一部分来论述，人力资源开发方法更只是被作为一个子部分穿插其中，而且多是对国外人力资源开发方法研究成果的介绍。　　本文从开发的三要素:开发客体、开发对象和开发方式出发，对既有人力资源开发方法的归类标准进行了梳理，并对不同归类所属的开发方法做了整理。　　基于开发客体的分类主要有三种划分。第一，按操作层与管理层划分。徐庆文、裴春霞将其分为操作人员开发、基层管理人员开发、中层管理人员开发和高层管理人员开发。Kenneth N.Wexley则将非管理人员进一步细化，分为服务人员、技术人员、支持人员、办公室人员、操作人员、销售人员和体力劳动者。　　第二，按个体、团队和组织划分。朱永新开发客体分为个体、团体和组织三个层面。个体开发方法主要包括演示法和传授法;团队建设主要包括拓展训练和行动学习法;组织层面主要是学习型组织的建设，改善组织环境，克服学习障碍，建立学习型机构。　　第三，按新员工、老员工和主管人员划分，萧鸣政是国内系统研究人力资源开发方法的代表。新员工开发的方法包括:员工组织化、实际工作预览和新员工行为定向;老员工的开发方法主要包括职业发展规划与职业发展管理。主管人员开发是人力资源开发研究的重点。开发方法比较多，包括接班计划、职务轮换开发、角色扮演、管理竞赛、企业内部开发中心、领导者匹配培训、维罗姆——耶顿领导能力培训、敏感性训练等等。　　基于开发对象的开发方法归类将企业人力资源开发分为生理开发、心理开发、智力开发、技能开发和伦理开发，而其中对创造力、人际沟通能力、管理能力以及心理素质的开发最受关注。　　本文将开法方式按照美国培训和开发协会的划分，分为培训与开发、职业发展和组织开发三大部分进行整理。对培训与开发方法的划分主要有两种:一种是从开发与工作岗位的关系出发，将开发方法分为在职开发和离职开发;另一种则将人力资源开发方法分为传统培训方法与人员开发方法。　　职业发展和组织开发每一个都可以单独作为研究领域，并且学术界存在对他们的专门研究。本文从开发方法出发，对职业发展主要介绍了实施的4个步骤和企业的5项主要活动。对组织开发则主要介绍了库尔特·利温的三步模式，拉里·格雷纳的过程顺序步骤模式，哈罗德·莱维特的相互作用变量模式，以及日本企业组织开发的5个步骤。　　论文末尾，在总结和评论上述归类标准的基础上，提出了时间—结果框架。时间—结果框架选取开发作用的发挥时间和开发结果为两个维度构建了一个二维矩阵，分为4个象限。其中象限A代表身份认同;象限B代表组织承诺;象限C代表工绩效改进;象限D代表战略目标的实现。抛砖引玉，希望引起大家对企业人力资源开发方法的进一步研究。