随着经济的全球化,技术创新能力已经成为构成企业核心竞争力的关键要素之一。作为技术创新活动主体,研发人员的工作绩效是企业技术创新活动能否取得成功的决定因素。瑞峰实业有限公司作为一家迅速发展壮大起来的民营制造企业,正面临着企业主营业务的重大转变。原来公司主要为国外客户做电视散热板及电动工具等业务,属于OEM生产,没有自主品牌,仅在汽车零部件业务中有微弱的研发能力。2009年底,公司决策层做出重大产业方向调整的规划,产业结构将重点向汽车零部件行业转型,自主研发能力必须相应大幅度提高。企业研发能力是形成企业核心竞争力的一个关键因素,研发人员的研发绩效则是决定企业研发水平的最重要指标。如何建立一套科学有效的激励机制,提高研发人员的组织忠诚度和满意度,激发研发人员的工作积极性与主动性,促使员工努力实现组织的目标,提高组织的研发效益,是摆在瑞峰实业管理层面前的一个迫切需要解决的问题。研发人员在企业中属于特殊群体,他们平均受教育程度高,技术经验丰富,因为主要从事创造性工作,工作过程甚至工作结果都难于被评估和监控,导致他们的工作特点、性格特点、职业倾向及激励需求均与企业其他员工有着明显不同。然而,瑞峰实业的激励机制却忽视了这部分激励群体的特殊性,将同样的激励施加于所有人,导致激励措施缺乏针对性,激励效果不明显,研发人员出工不出力现象普遍,最终造成企业研发绩效低下,严重影响了企业的正常经营效益。国内外学者对研发人员激励问题的研究还相对比较少,仅有的一些研究成果多为实证研究,侧重于对研发人员的职业倾向和激励需求的调研,研究内容基本限定在“找出激励需求”->“满足激励需求”这一个简单范围内,对“满足激励需求”与“实现企业目标”之间的关系研究尚显不足,其激励方案带有浓重的“无条件满足”的特点,脱离了激励的本来目的。本文作为员工激励理论的应用型研究,自始至终紧紧围绕企业需求这条主线。首先通过对企业最高管理者、相关部门负责人、生产一线的质量管理人员以及部门客户进行调查,对收集上来的八个激励目标进行进一步分析,发现这八个目标中存在基本因果关系,剔除四个结果型目标以后,将剩下的四个内因型目标作为本次激励机制设计的基础。这四个目标分别为: 1.保持研发队伍的相对稳定; 2.激励研发人员的主动学习意识; 3.提高研发人员的团队意识与合作能力; 4.激发研发人员主动参与企业技术改造的积极性。在此基础上,作者又把激励机制的自我完善能力纳入到本次研究的设计目标中,形成了完整的研发人员激励机制目标。在激励理论的选择上,本文以赫茨伯格的激励双因素理论为基本指导,结合国内外学者对双因素理论的进一步研究成果,提出了“在优先无条件满足保健需求的基础上,重点设计利用激励因素的诱导作用建立持续激励机制”理念,并通过瑞峰实业研发人员激励模型的形式确定下了本次激励机制设计的主基调。在研究方法上,作者确立了“站在巨人肩膀上再进一步”的原则,首先充分利用了前人在研发人员职业倾向研究和激励因素研究方面的学术成果,虽然作者也亲自进行了同样激励因素问卷调查,但主要目的在于对前人研究成果的进一步印证和对企业特殊性的认识,在所花费的工作量上也远没有其他学者多。本文则把研究重点放到了前人研究尚未涉及到的应用实务层面,主要包括:让研发人员亲自参与,通过头脑风暴法找出激励措施;通过相关性分析,将激励措施放到激励目标框架内去筛选,仅留下与激励目标正相关的措施,形成激励目标-激励措施矩阵图;详细设计阶段,通过降低实施成本的努力,对激励机制进行优化设计,以求获得最优投入产出比。主要研究成果如下:1、通过开放式问卷调查找出研发人员激励的10个关键因素,并通过调查量表确定出这十个因素的重要性排序;总体收入的多少19.63%有明确的工作内容定义16.48%工作得到认可14.44%良好的团队合作氛围14.07%呼声得到重视13.15%工作是否稳定有保障8.52%适当的培训机会5.37%适宜的工作环境3.33%发展的空间的大小2.96%工作是否有挑战性2.04%2、通过头脑风暴法找出与激励因素相对应的17项具体激励措施,通过激励措施与激励目标的相关性分析,剔除两项与企业激励目标关系不大的措施(B2和Q3),并找到3项与企业激励目标相关但比较弱的措施(P1、P3、P4)。确立了详细激励机制设计中的12项重点措施。管理评审->员工激励有效性评价质量体系审核->员工激励有效性评价明确研发人员的工作范围与职责合理化建议制度合适的薪资水平(弱化薪资影响)舒适的办公环境高效的办公自动化系统动态绩效指标体系(明星牌+公示制度+奖金)内训教师制度(主题讲座+优秀教师奖)项目总结与优秀项目评价(教训总结)奖励向团队合作项目倾斜隐性失业压力3、详细设计时,充分利用了企业现有的管理制度(如管理评审制度、质量体系审核制度、合理化建议制度、绩效考评制度等),尽可能通过对其进一步完善,而不是推倒重来,有效降低了实施成本。