电力企业作为国家垄断型企业，长期以来存在着重安全生产、轻效率与效益的现象。电力体制改革后，我国已经形成独具特色的发电市场开放型的电力市场，发电企业集团具有了一定的竞争性，建立对子公司经营者的绩效评价体系已成为电力企业集团的当务之急。　　中国电力国际有限公司于1994年在香港成立，最初作为中国电力行业在境外的融资窗口，以解决国内电源建设资金的严重不足。随着国家电力体制改革的深化，目前已经发展成为控股拥有常规燃煤火（热）电厂10座，在建燃煤火力发电厂2座，1座大型水电厂等多个子公司的大型发电企业集团。　　本文主要采用理论和实证研究相结合的方法，真实客观的展现了对子公司经营者绩效评价的现状并进行了理论分析，认真总结了目前对子公司经营者绩效评价的不足，并且针对企业的实际状况和突出问题，设计对子公司经营者绩效评价的新体系，同时针对性的提出了保证绩效评价体系有效实施的重点工作。　　笔者认为绩效既是行为也是结果，同时强调针对绩效的运用和目的，可以在不同的阶段采用不同的绩效现象为绩效管理对象。针对组织绩效和个人绩效的关系，明确了经营者绩效的概念，认为经营者的绩效必然在企业绩效中得到全面和直接的反映，所以，企业的绩效也会反映到企业经营者绩效评价中。企业集团对子公司经营者绩效评价具有独特性，子公司在企业集团中，集团公司和子公司经营者之间形成的委托代理关系，所需要解决的问题就是使子公司经营者的努力目标和集团公司的战略目标相一致，这就要求对子公司的经营者评价体系建立合理的绩效评价指标体系和绩效评价制度。　　目前使用的绩效评价工具，主要有杜邦分析法、目标管理、关键业绩指标法以及平衡计分卡四种目前常用的绩效评价工具。不同的工具有不同的应用条件和范围，通过工具之间的比较说明，任何工具和方法没有绝对的好坏，而且都是有实施成本的，在国有企业中的管理必须结合实际的时间、地点和条件，选择不同的管理工具和方法。　　中电国际目前对子公司经营者的考核实施的是是三项责任制考核，但是中电国际所面临的市场环境和挑战。三项责任制考核体系是指，资产经营责任制、安全生产责任制和党风廉政和稳定责任制为主体的考核体系。从企业的外部环境变化以及内部管理诉求不难发现，三项责任制已经不适合企业发展的实际需要，主要表现在:三项责任制与公司的战略发展结合不紧密;三项责任制考核指标注重短期化，缺乏长期的愿景;三项责任制价值导向不明确，重点不突出;三项责任制过分强调帐面会计收益，忽视资本使用效率，不适应市场竞争环境;三项责任制指标核定和调整机制不健全;三项责任制不能适应企业不断发展的新要求;三项责任制考核机制缺乏沟通和反馈机制。现在的评价工作基本上停留在对结果绩效的评价上，与企业的发展战略目标、预算管理、激励约束机制及资源配置等缺乏密切的联系。中电国际现有的对子公司经营者进行的绩效评价体系已经不能适应企业的发展需要，必须从根本上设计新的对经营者的绩效评价体系，才能保证企业在竞争中的发展。　　根据中电国际对子公司经营者绩效评价的现状和企业的现实状况，设立了新的绩效评价的管理体系。子公司经营者绩效评价设计的一般原则，包括系统性、科学导向性、适用性和权责一致，突出业绩的原则。针对中电国际管理的现状，还指出了对子公司经营者绩效评价设计的影响因素:主要包括战略目标、管控模式以及经营者的管理机制，这些方面是影响子公司经营者绩效评价设计及实施成功与否的关键前提性因素。根据公司的管理现状和绩效评价体系的原则要求，上提出了对子公司经营者绩效评价的方案，方案中根据目前管理现实条件，通过深入访谈和对标管理，借鉴关键绩效指标法和平衡计分卡的理念，从财务指标、内部流程、学习和成长和客户四个方面设计了绩效评价的指标库，进而在具体指标的筛选上，可以通过杜邦分析法、敏感性分析等工具根据企业中短期工作重点进行具体选择。在评价流程和结果确定方面，根据现有评价体系的弊端，强调了沟通和反馈环节，同时根据近几年火力发电行业的特殊情况，指出了绩效评价时要剔除“不可控因素”的现实原因。　　作为国有企业来讲，如何建立现代企业制度下的人力资源管理体系，仍是一个很大的课题，因为国企的组织惯性和企业文化延续和生存性都很强，要想根除这些思想，必须经过长期的努力，甚至是和某些思想僵化的管理者尽心斗争，可能的关键问题在于不同的制度下利益的再分配，必然会影响部分既得利益者得利益。结合中电国际及其子公司管理状况，提出了如何保证绩效评价有效实施的四点建议:一、要加快明确职能定位、梳理权责体系;二、建立绩效管理组织和流程;三、构建全面的绩效激励与约束机制;四、建立有效的沟通反馈机制。　　作为一个实证个案研究，不可能也没有能力解决所有的对子公司经营者绩效评价问题，任何企业管理都应该是把管理理论和企业的实践结合起来，提出具有操作性的管理方法和工具，实现系统性的思考，最终实现企业的发展。　　企业是个管理系统，竞争力的提升，战略的实现需要各个环节的提升，子公司经营者绩效评价也仅是管理系统的一个环节，企业的发展需要整体企业系统的全面提升。