在当今竞争日益激烈的市场环境下,如何有效地提高项目的管理水平,一直是企业经营管理层孜孜以求的目标。随着改革开放程度日益加深,以及中国加入世界贸易组织后承诺开放市场的逐步兑现,我国外贸体制逐渐发生了变化,国家外贸结构也发生了巨大改变,过去国有外贸企业专有的一些领域外贸经营权逐步放开,众多生产企业逐渐获得进出口权,开始直接与国有专业外贸企业展开竞争。集体企业、合资企业、股份制企业、私营企业、个体经济组织等纷纷获得外贸自主权,成为国有外贸公司的竞争对手。中国加入WTO后,稍具实力的企业开始自己组织进口和出口,不再或不再完全依赖国有外贸企业。加之,人民币升值等影响因素,使国有外贸企业面临着严峻的生存挑战。　　 宏大化纤技术装备有限公司(以下称宏大化纤)是中国纺织机械集团(以下称中纺机)下属的一家以化纤成套设备出口为主的贸易公司。和大多数贸易企业一样,宏大化纤没有自己的设备生产基地,出口业务只是单纯的从国内采购,之后再出口。宏大化纤也已经意识到靠单纯出口业务已经很难继续维持,不得不开始向产业链的上、下游延伸。宏大化纤着手开始在化纤生产设备的研发上加大投入,成立了研发部和科技发展部,引进了一批专业的技术研发人员,使宏大化纤具备了化纤生产设备的研发能力。在分析和调研国、内外锦纶66工业丝市场状况的基础上,最终决定投资锦纶66工业丝项目,以期打通整个锦纶66工业丝的产业链条。使宏大化纤发展成为以化纤工艺工程为龙头,以先进技术为依托,“研-产-销”一体化的公司。　　 锦纶66工业丝项目正是宏大化纤走“研-产-销”一体化发展道路迈出的第一步。在项目的管理中暴露出一系列问题。首先,从项目的实施过程来看,现有的项目管理方法没有达到通过项目的正常运行来提高宏大化纤的盈利能力,进而实现宏大化纤战略目标的目的,违背了实施项目管理的初衷；其次,现有成本控制方法过于简单,形同虚设,缺乏指导意义；再次,销售执行过程缺乏有效管理；另外,管理层给予锦纶66工业丝销售工作应有的重视；最后,销售人员的激励机制也不明显；所有这些问题都亟待解决。　　 针对上述问题和锦纶66工业丝项目原有管理体系中的不完善之处,文章中运用有关目标成本管理和销售执行管理等方面的相关理论和方法,学习借鉴国内外学者关于生产企业项目管理的一些成果和实例,提出了完善锦纶66工业丝项目管理体系的设计思路和总体设计原则,即项目目标管理法。将项目的近期管理目标逐层分解,细化具体到每一位员工的岗位目标中,尽可能将项目管理目标量化成考核指标,在检验项目管理系统有效性的同时也考察了员工对项目绩效的贡献和员工的个人能力。在确定了新体系的整体构思和基本原则的前提下,针对项目运行中成本控制和销售管理方面的问题,采用了目标成本管理和销售执行管理的方法。并在衡量项目销售人员的绩效时运用了销售绩效考评模型,对销售人员进行全方位的评价,以完善锦纶66工业丝项目销售管理体系,加速实现项目的战略目标。　　 文章中就所提出的锦纶66工业丝项目管理问题解决方案的实施提出了针对性的建议,并给出了具体的实施措施。首先,在成本控制方面开展目标成本管理。目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本管理的体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,加强协作,使项目开展中每个参与单位、每个部门都承担义务,来保证总体目标的实现。其次,结合项目的销售管理现状,提出在完善产品规格的同时对销售的执行过程进行分段管理,把销售过程分为市场调研、售前准备、销售执行、其他管理四个阶段。每个阶段的实施都关系到销售工作是否能顺利进行。再次,在项目销售管理中还要制订合理的激励机制,运用销售绩效考评模型来评定销售人员的绩效。具体的激励形式包括工资、奖金、股权、福利、升迁机会、职权等。最后,从企业文化的角度对锦纶66工业丝项目的软环境建设提出方向性建议。明确树立以客户为中心的价值观,在项目的管理中发挥团队协作的精神,时刻用STUDY(学习)、STANDARDIZATION(标准化)、SPRING(灵活)三个S的标准来维护项目的利益。　　 综上所述,对项目管理在锦纶66工业丝项目中的应用研究是在以往专家学者对项目管理理论研究的基础上进行的。针对锦纶66工业丝项目运行中存在的问题设计了相应的解决方案,达到完善锦纶66工业丝项目管理体系的目的,并为锦纶66工业丝项目今后的管理实践提供一些有效的依据和指导。限于掌握的公司内部数据和材料比较有限,再加之研究手段和研究经验的欠缺,虽然对如何改善宏大化纤锦纶66工业丝项目中存在的管理问题提出了一点意见,但不成体系。其中必定存在这样或那样诸多的缺点和错误,这些都有待在今后的研究和实践中不断修改和完善。