工程设计企业,作为一类典型的知识密集型企业,在经济新常态下正面临战略模式、竞争策略和管理机制等方面的深刻调整和严峻挑战。其在绩效管理方面也出现了绩效体系与企业战略脱节、与知识管理脱节、与项目管理模式脱节、以及“考核主义”泛化等问题。解决这些问题,优化其绩效管理效果,对提高工程设计企业市场生存能力具有十分重要的现实意义。本文基于激励理论、契约理论、异质性人力资源理论,以及前人所做的知识密集型组织的绩效管理、知识型员工激励和异质性人力资源与员工激励等相关研究成果,在企业战略绩效管理的理论框架内,综合运用文献研究法、模型分析法和案例研究方法,对A工程设计企业的战略绩效管理问题进行研究,构建战略绩效管理体系。构建A工程设计企业战略绩效管理体系的基本原则是:战略明确、战略分解与绩效分解同步、差异化、运行机制保障、持续系统的优化。针对A工程设计企业在战略绩效管理中存在的诸多矛盾和问题,从理念层、分解层、执行层和外部圈层着手,以战略分解与绩效分解同步为特征,以战略管理办公室(OSM)机制、战略回顾机制、绩效辅导机制、知识管理机制等为支撑,建立了工程设计企业战略绩效管理理论模型。A工程设计企业建立战略绩效管理体系具有传统的技术、人力资源优势和独特的政治优势,但也存在业务结构、盈利结构和内部体制机制等方面的不足,恰逢国企深化改革、“一带一路”和国际市场深度整合的新机遇,但也不得不直面市场格局和行业竞争模式调整等潜在危机。本研究在对其既有的“研究+设计(R&D)”、“能源+化工(R&P)”、“国内+国外(A&D)”三大发展战略进行重新定位的基础上,依托平衡计分卡建立战略执行体系、绩效管理体系和相关运行机制,从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度,将企业战略分解为若干战略目标、指标和行动方案,形成企业级战略地图、平衡计分卡;结合部门职责,对企业级战略目标、指标和行动方案进行分解,形成部门级战略地图、平衡计分卡;结合岗位职责,将部门级战略地图、平衡计分卡进一步分解至员工层面,形成岗位(员工)KPI、行动方案;组建战略管理委员会和战略管理办公室(OSM),并依托OSM导入战略回顾、绩效辅导等,并将战略绩效体系开发的结果应用于部门和岗位价值评价、员工绩效考核与管理、优化内部机构设置和业务流程、优化汇报模式等方面。