销售是企业实现经营目标的重要手段,是企业实现产品与服务价值过渡的关键环节。随着我国加入WTO以后市场营销环境的深刻变化,企业的市场营销运作与管理面临着前所未有的变革与创新,作为企业营销管理系统重要组成部分的营销绩效评价系统,也必须适应新的环境要求和竞争需要,进行变革和创新。　　 ZY销售分公司成立于2006年,是一家从事化工产品销售的专业公司。ZY销售分公司成立之前,大量化工产品由其生产企业自行销售,为充分发挥整体优势,实现营销策略、市场开拓、物流优化、销售业务和品牌战略等方面的统一,股份公司决定成立ZY销售分公司。ZY销售分公司下设区域销售分公司:A、B、C,人员以来自近26家生产企业原先从事产品销售的人员为主。目前职工总数2800人,公司职工平均年龄37.2岁。由于企业成立时间不长,无管理经验可借鉴,目前该企业营销绩效考评存些许多不完善的地方,主要表现在:　　 1.指标体系设计有待改进。如:指标权重确定多是领导主观判断决定、指标过多导致企业中心目标不明确、单纯以绝对价差的方式考评化工产品价格不能全面反映实际情况、指标注重短期化造成企业绩效评价与实现长期战略目标的关系不大等。　　 2.考评兑现结果划档过粗,易于造成平均主义。2007年全年考核下来,三个区域公司绩效奖金人均仅差400元,不足同类人员奖金总额的5％。　　 3.企业绩效考评尚未形成体系,未能与员工待遇等形成系统管理。现有的平衡计分卡仅为管理而考核的工具,员工缺乏工作主动性。　　 4.绩效考评的导向作用还需进一步加强,在整个公司范围内没有单独奖项去针对某一群体,尤其是营销类一线骨干力量。　　 为了适应外部市场条件和内部资源要素的变化,抓住新的机遇,提升企业营销管理水平,公司亟需建立一套客观、公正、完善的企业绩效考评体系。为使重新设计出的绩效指标更符合企业实际,在指标设计前期进行企业所处行业及产业链分析是十分必要的。ZY销售分公司作为集中销售化工产品的企业,后方有强大的生产企业作为后盾,国内与国外宏观环境决定ZY销售分公司要利用整合的销售资源打造自己的营销网络,优化资源配置,推动产品价格,提高产品利润空间,增强调控市场能力。上级股份公司为了增强企业的盈利能力,客观上要求ZY销售分公司要努力提高自身的营销能力、增加销售收入、优化配置物流资源、全面落实销售计划、扩大直销客户比例。借鉴研究国内企业营销绩效文献成果:一般国内企业营销绩效指标包含消费者认知评价、消费者行为评价、中间商评价、市场竞争能力评价、营销创新评价、财务评价等指标。我们在设计关键绩效指标时遵循了少而精、SMART等五条基本原则,指标经过试运行,收集各方面人员的意见后,进行了修改和补充,最终确立了统销产品价格、直销率、销售计划完成率、吨产品费用、货款收回率、进销率、资源优化完成率、新产品收益率、内部管理要求执行情况九项关键绩效指标。同时在指标考评方法也做了大量改进,比如采用“价差率”办法代替“绝对价格”办法来进行产品价格考评,新方法是自比性指标,分值结果有效的避免了个别类产品市场、外部环境等不可预见因素的影响,利用自己做自己标杆的方法增强了价格考评的说服力。为了比较科学、准确地确定各要素之间的权重,确定指标权重时采用层次分析定量分析方法。　　 企业绩效考评只是企业管理的诊断结果,只有企业绩效考评与职工薪酬激励联系在一起,企业绩效考评才能真正调动起员工的积极性与主动性,达到提升管理水平目标。在奖金兑现方案上,将企业的营销绩效考评分值转换成考核系数,由考核系数分别决定公司季度奖金的投发量及各区域公司实际得到的季度奖金额度。分值区间的细化体现企业营销绩效的差别,从而拉大奖金分配差距。为加大对营销一线员工的奖励力度,充分调动营销员工积极性,对化工产品价格制订了单项奖励办法。结合组织行为学中期望理论,利用二次方程分值转换技术,绩效目标越高,反映员工的努力程度越大,满足员工期望回报越大的客观要求。在奖金分配方式上采用“死分活值”的方法。“死分活值”顾名思义,分数是死的,相对固定的；但每个分数代表的价值是活的,相对变化的。它是一种根据固定的绩效考评办法灵活进行奖酬分配的人力资源管理技术,从而增强奖金分配的激励作用。　　 在分析实施环境的基础上,新的企业绩效考评方案得到较好贯彻实施,有效地解决了企业绩效现存的突出问题。通过对ZY销售分公司企业营销绩效考评的研究,我们可以得出如下主要结论:　　 1.随着企业外部环境的变迁,企业绩效评价将建立在财务与非财务指标相融合的评价模式上。因为单一财务指标评价方法并不能评价企业绩效的全部内容,只能使企业短期化更强。　　 2.绩效考评结果仅用于诊断企业管理是行不通的。为避免企业绩效考评流于形式,绩效考评结果至少需要与薪酬制度联系起来,这样才能调动员工工作积极性,强化导向作用。　　 3.期望理论在实际应用中可以通过一元二次方程进行分值转换的方法来体现,尽管案例只是一个具体的方法例证,但对于利用数学手段将管理理论应用于实际,不乏是一种思路上的启发。　　 由于上面案例仅限于对ZY销售分公司层面的营销绩效指标设计,更多偏重于企业绩效而非员工绩效的考评,并未涉及指标向下分解,如区域公司绩效指标、职能部门绩效指标、员工绩效指标等,如何保证将组织的价值观通过绩效考评传递到全体员工,满足战略导向原则,将组织的战略、愿景与部门和员工的目标紧密结合,尚要结合情况做进一步研究。