在全球化的今天，银行业的竞争越来越激烈，国外流程银行的现代管理理念得到了国内银行业的重视。推行流程银行就意味着网点转型，这已成为国内商业银行的共识。目前实施网点转型的银行有很多，尽管其方法和侧重点不一样，但是其最终目的无非就是提高网点的营销和服务能力，从而获得更高的顾客满意度，最终提升盈利能力。标准操作流程作为商业银行实现网点转型的主要工具之一，在今后一段时期内必将引起人们更多的重视。然而一种先进的管理理念的提出与应用往往意味着要破除各种阻力，同时还意味其他一些管理方式也应该做出一些调整。因此，网点转型往往也意味着绩效考核方式的转变。　　民生银行作为一家在A股和H股上市的以民营资本股份为主的全国性商业银行，为企业与个人客户提供了多元、专业的各项金融服务，包括公司金融业务、个人金融业务、银行卡业务、资金业务、电子银行业务等业务。目前为实现网点转型，正在积极推广标准化操作流程。作为我国民营商业银行的主要力量之一，研究民生银行的绩效考核体系有着重要的现实意义，不仅能为民生银行成功推行标准化操作流程提供制度支持，同时也可以为我国银行业其他银行的相关制度建设和实施提供借鉴。　　本文以民生银行冀北分行为研究对象，首先对标准化操作流程的理论基础以及绩效考核理论进行了回顾，重点介绍了绩效考核的财务模式、价值模式、平衡模式这三种主要模式，然后介绍民生银行冀北分行的基本情况及组织结构，重点分析该行存在的问题和绩效考核现状，接着对标准化操作流程的系统构建进行了简单介绍，然后基于标准化操作流程实施的目标，确定了该行绩效考核的构建原则，并在其指导下设计了为适合该行的绩效考核体系方案即平衡计分卡。最后，在分行层面平衡计分卡的基础上，制定了以民生银行冀北分行零售业务主要四大部门的平衡计分卡，接着在第四章讨论了民生银行在实施平衡计分卡前的准备措施，随之分析了民生银行在实施后应该注意的问题。