“一带一路”是新时期我国完善开放型经济体系的重大倡议。在该倡议引领下,我国众多企业“走出去”拓展海外市场,参与全球化竞争。在这些企业中,建筑集团占比最大。由于各国政治、经济、文化等有明显差异,海外工程项目内部控制面临诸多难题。截至目前,极少有学者对中东地区道路工程项目的内部控制进行研究,因此本文选题较有意义。一是宏观层面可丰富一带一路海外项目理论探索;二是行业层面可提升我国建筑企业海外道路施工工程的内部控制能力,助力我国建筑企业在国际工程项目行业可持续发展;三是微观层面有助案例对象C建筑集团海外E道路工程项目进一步完善项目管理规章制度,提升管理水平,实现项目精细化管理,贯彻执行集团项目管理要求。本文主要采用案例分析法,以C建筑集团海外E道路工程项目为例,研究了其内部控制优化问题。本文在文献研究的基础上,介绍了C建筑集团和海外E道路工程项目的基本情况,从内部控制理论五要素的角度对其内部控制问题进行剖析,进而提出与问题逐一对应的优化方案。控制环境方面,将项目按照工区进行管理,编制内控业务手册,配置足够管理人员,加强项目文化建设;风险评估方面,针对政治局势变化、汇率变动、建材价格波动、安全生产、新冠疫情和高温中暑风险提出了应对措施;控制活动方面,要多渠道融资保运转,夯实财务基础工作,加快分包往来清算,大幅提前采购申请,运用PDCA循环控制质量;信息与沟通方面,要加强“干系人”管控,多管齐下提高时效,加强总体统筹策划,提高信息化程度;内部监督方面,践行HSE管理体系,提高内部审计频率,严格执行AB角制度。本文中C建筑集团海外E道路工程项目存在的问题是我国其他建筑企业海外道路工程项目普遍存在或者即将面对的问题,相应的优化方案可供该类项目参考借鉴。