随着经济全球一体化的加速,产业内的竞争已进入白热化阶段,各大小企业都面临着不进则退的巨大压力。为了在竞争中争取有利地位、增强自身的竞争能力,企业纷纷进行并购重组、抱团取暖,扩大自身规模及经营范围、获得更多资源及渠道、提高自身的核心竞争力及品牌知名度,在残酷的产业竞争中立足并做大做强。纵观全球经济发展史,各大世界著名企业,无不是通过并购重组才得以快速发展,否则仅凭自身的累积发展必将无法完全赶上不断更替的技术领域而错过时机。彼得德鲁克(现代管理学之父)提出:企业并购,不仅仅只是财务活动,只有资源整合上也取得了成功,才算成功的并购;否则,仅在财务上合并,将导致财务和业务双重的失败。可见,并购重组,绝不是简单的资本运作,更需结合细致且缜密的整合管理运作,方可能实现成功的并购。然而,通过著名咨询公司麦肯锡的研究结果我们可以看到,在企业并购后,仅有30%左右的并购案例实现了最初设定的并购目标,实现了1+1>2的协同效应,可谓成功。对于高昂的并购成本来说,这个数字是风险极高的,而且已然成为了并购企业非常突出的问题。通过研究发现,这些并购企业失败的原因,最主要的就是并购后的整合管理不善所致,在成功并购的案例中,企业文化因素排第三,而在失败并购的案例中,文化差异的原因则居首位,是企业并购重组的痛点和难点。然而,遗憾的是,大多并购企业在完成并购交易之后,管理层仍然只将整合的重心放在并购表面的战略问题和财务问题,很少有人重视甚至意识到文化整合的重要性,文化整合专家也严重缺乏。尤其是跨国的企业并购,不同国家拥有不同的文化和价值观,并购后随时间的推移,并购双方企业在企业文化和民族文化上的冲突逐渐迸发,导致员工间凝聚力下降、出现各种意见分歧、客户失去信任、业绩出现下滑、市场占有率也会受到影响。如果不及时重视,并采取有效的整合措施,则这种冲突将愈演愈烈,影响公司的正常经营和业务发展,甚至将导致并购最终的失败。但倘若并购后的新企业及时采取正确的文化整合方式,并将双方的文化差异当作优势来管理,通过合理引导和利用,反而能将文化上的差异转换成企业独特的资源,帮助企业更好的发展。本文首先通过跨国并购、企业文化及跨文化整合的概念,引出跨文化整合管理的重要性及作用。其次,本文归纳了跨国并购的相关理论,以及从不同切入角度分析不同目的的并购对文化整合的影响,并归纳了如何选择企业文化整合模式及具体的步骤。最后,本文结合全球知名企业德国采埃孚集团2015年并购美国天合汽车集团的案例,介绍了两家公司的背景,并购动因,并购过程以及并购后的阶段性成果。分析其并购整合管理过程中面临的问题和挑战,找到原因,并提出通过企业文化整合改善和解决的具体措施,从而帮助双方企业更好地融合,实现并购目标。并以此为正在进行中或未来的跨国企业并购后的文化整合管理提供参考。本文的主要创新内容为:首先,大多的并购企业在完成并购交易后,管理层只将整合的重心放在并购表面的战略问题和财务问题,很少有人重视文化整合。他们并没有意识到在过去并购的失败案例中的统计显示,文化的差异已是首位原因。即便知道企业文化很重要,但是仍然觉得企业文化是很虚无缥缈的概念,不知道整合企业文化需要做什么和应该怎么做。本文对企业并购后的文化差异、引起的冲突做了深入的研究,找出企业经营中体现企业文化的载体,通过对企业文化载体实施整合,实现企业文化的整合落地。其次,本文通过对采埃孚集团并购天合汽车集团的案例分析,认为企业并购后初期的一段时间内即使在业务成绩上达到甚至超越了预期目标,仍然不能被暂时的成绩蒙蔽了警惕心,从而忽视双方的企业文化在工作合作中带来的冲突和负面影响。本文总结了案例中的并购企业在文化整合中的不足之处,深入剖析原因,并提出相应的解决方案及具体措施。最后,本文提出将文化的差异当成一种优势而不是障碍来管理,用一种创新的思路来引导员工将抵触的心理转换成积极的情绪,从而提高企业的灵活性和适应能力。且即便是同一家企业,也不能完全套用完全相同的文化模式,应根据不同地区的文化而因地制宜,且随着企业的发展不断调整和完善。