近年来,国家烟草专卖局为打破地区封锁,增强中国卷烟品牌的核心竞争力,推行了一系列的改革措施:工业和商业分离、省级烟草公司转变职能以地市级烟草公司为主体、行业内重组合并、按订单生产和协同营销;最终,全国商业形成一体,只保留十个工业企业十多个大品牌。这些措施的制定都是为了营造一个公平的竞争环境剔除非市场的干预,更好、更快、更强发展壮大一批卷烟品牌来应对未来国际性大品牌对中国市场的冲击和激烈的国际竞争环境。在这种形势下,红塔集团只有优化人才激励机制,提高营销人员的素质,留住人才,用好人才,才能在激烈的竞争中求生存求发展,才能应对国内强势烟草烟草生产企业挑战、同国外烟草巨头相抗衡。　　 我在红塔集团最困难的时期加入到了红塔集团销售部,从事市场营销工作,见证了红塔的辉煌,经历了红塔从最困难时期到实现恢复性增长的过程。红塔集团的起起伏伏使我沉思,红塔为什么能从一个名不见经传的小烟厂发展成为中国第一大烟草生产企业、民族工业的一面旗帜;企业一个领导人的离去,能使企业很快陷入重重危机之中。联系到卷烟营销领域,一个营销人员的努力能使本来很差的市场焕发生机;本来很好的市场由于营销人员的懈怠不断萎缩。企业要解决的问题是在不同时期采取合适的激励举措调动营销人员的工作积极性,使企业的产品市场不断的发展壮大。　　 红塔集团营销中心是在红塔集团把楚雄、大理卷烟厂列入红塔集团一体化管理之后,2005年12月在昆明成立,主要负责红塔集团卷烟销售工作。红塔集团营销中心机构设置为市场部、销售部品牌管理部、综合管理部四个部,部门下面设置了八个科室、十二个营销分中心。营销中心现有员工432人,员工构成主要是原红塔集团玉溪卷烟厂销售部员工、楚雄卷烟厂销售部员工和大理卷烟厂销售部员工。　　 激励是指激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。通过对营销中心现行的激励制度分析发现营销中心的激励制度存在如下问题:薪酬水平偏低;单一的绩效考核指标产生了不良的作用;强调物质激励忽视精神激励的运用,多种激励机制的缺失使员工有后顾之忧,工作积极性不高;内部晋升与转岗渠道狭窄,晋升方式存在不公平性,转岗难度大;培训的内容单调,不能满足员工需求,培训效果差;营销中心行政管理色彩严重,上下级之间缺乏沟通。这些原因严重的影响了营销中心员工工作的积极性。薪酬制度落后薪酬方案没有激励性,销售目标设定偏低失去了激励作用,落后的企业文化,人力资源管理水平较低,管理者没有“以人为本”的管理理念等因素制约了营销中心激励制度的发展。　　 对红塔集团营销中心激励制度改进建议主要从薪酬、目标激励、晋升与转岗、培训、沟通和工作团队化设计、情感激励等方面进行。在激励制度的设计上运用组织目标和个人目标和谐统一的原则、薪酬分配的公平性原则、遵循全方位激励的原则、激励的连续与可变性原则、马斯洛的需要层次理论。　　 在薪酬分配上,笔者创新性的结合EVA激励计划制作了营销中心薪酬分配体系,使营销中心每个员工都能分享企业利润增长的结果,更加紧密的把员工与企业联系到一起,激发员工工作的积极性与创造性推动企业的发展。　　 从目标设定、过程管理、效果评价三个方面完善营销中心目标管理系统。　　 制订一套完整的内部晋升制度,并努力拓宽晋升渠道。借助专业的人力资源管理顾问外力和营销中心员工代表的内力,改变过去营销中心“任人唯亲”的局面,给每一个员工提供施展才华的舞台,实现“干部能上能下”、“唯贤是举”。通过工作轮换、工作扩大化和增加职务深度的设计,增加员工的新奇感,缓解工作单一带来的单调感和厌烦心理,赋予工作以更大的挑战性,提高工作积极性和员工的满意感。　　 改变营销中心过去培训随机性、随意性、不成系统的格局,建立个人与中心共成长的员工培训制度。培训前进行培训需求调查、制订培训计划,培训中合理选择培训方法与方式,培训后关注培训成果的转化与培训效果的反馈。提升了团队人力资本价值,提高员工的积极性和忠诚度,形成互助合作工作氛围。　　 建立多种沟通方式和工作团队化设计的员工参与管理制度,既能激励员工,又能为企业的成功获得有价值的建议,同时参与也是一种赏识的手段,它能满足员工归属的需求和受人赞赏的需求,尤其是它给人一种成就感。　　 建立提升团队凝聚力的情感激励制度。组织中的人不仅需要物质激励保障生活质量的不断提高,同时保持乐观心态,在积极进取和团结向上的氛围中工作同样至关重要。人的情感决定了人的价值取向和行为方式,企业领导者的情感激励不仅调节了人的认知方向,而且调节人的行为,员工有了共同的心理体验和表达方式,产生了凝聚力和向心力,有利于实现企业目标。