中国加入WTO、北京承办2008年奥运会、国家西部大开发、国家经济的迅猛发展给中国的建筑企业尤其是北京的建筑企业迅猛发展提供了巨大的空间。在这种情况下，如何提高国内建筑企业的竞争力，使他们能够抓住机遇，赢得国内国际市场份额的同时，创造良好的经济效益，是许多国内建筑企业面临的紧迫课题。　　众所周知，建筑工程的总体成本中物资采购成本大约占到50％～70％，而由于目前建筑市场整体还不规范，采购管理制度不健全，建筑行业采购人员的素质也参差不齐，于是，建筑企业中的物资采购环节成为最容易出问题的地方，以次充好，偷工减料等不仅严重影响企业本身经济效益，也给建筑工程质量留下隐患。因此，如何做好企业的采购管理工作，对企业经济效益有着举足轻重的作用。　　中建国际建设公司是中国最大的建筑企业—中国建筑工程总公司的全资直营子公司，注册资本为3亿元人民币，年营业额超过30亿元人民币。如何增强公司在采购方面的核心竞争力，成为公司决策层、战略层极为关心的问题。公司计划引入战略采购的观念及逐步开展相关的调整措施。　　战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易，也即是透过严谨而系统性的工作程序，在维持/改善品质、服务与技术之水平的同时减少外购物资、物品与服务的整体成本。战略采购组织结构设置原则:同企业的性质和规模、目标、管理水平相适应，并有机地将“因人设事”与“因事设人”结合。战略采购可归纳为战略、战术及运作三个层次，不同层次的责权意味着相关人员或部门在企业中处于不同地位。　　依据供应市场的风险程度、采购物品的成本价的比重，我们可以将建筑材料分成四类，Ⅰ类型属于“策略型”，代表低风险、低成本的产品。Ⅱ类型为“杠杆型”，代表的是低风险、高成本的项目。Ⅲ类型为“关键型”，代表的是高风险、低成本的项目。Ⅳ类型为“战略型”，代表的是高风险、高成本的项目。　　依据供应商在所在行业的竞争力、供应商相对于企业的增值能力，结合以上关于产品的分类，我们将供应商分成四类:普通合作伙伴、竞争性/技术性合作伙伴、有影响的合作伙伴、战略性合作伙伴，对于不同的合作伙伴采购不同的策略。　　战略采购主要发展趋势主要是:实现成本的系统控制、集中采购、与供应商进行战略联盟、采购信息化、电子商务采购、供应商网络的全球化、采购外包管理等。　　我们结合有关战略采购的理论，对中建国际建设公司的现行采购模式进行了分析，并提出了一些建议，具体如下:　　1.中建国际产品分类管理　　依照产品供应细分以及供应商分类管理的理论，中建国际建设公司所采购的材料分成四类，即零星材料、装修材料、机电设备、土建材料，我们的采购分类策略图大致如下:　　表1-1采购分类策略图┏━━━━━━┳━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━┓┃产品象限┃物资类别┃合作形式┃合作者类型┃┣━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━┫┃策略型┃零星物资┃分包或者长期合作协议┃普通合作者┃┣━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━┫┃杠杆型┃装修材料┃网上招标或者短期采购协议┃技术合作者┃┣━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━┫┃关键型┃机电设备┃提前介入，设计加施工┃影响力合作者┃┣━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━┫┃战略型┃土建材料┃战略合作伙伴┃战略合作者┃┗━━━━━━┻━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━┛　　2.战略采购下的组织结构调整　　为实现中建国际公司的战略采购构想，从公司战略层面的组织结构进行调整，采购中心直接归首席执行官管理，强化采购中心的地位。同时，在采购中心内部，按照物资分类进行专业分工管理。　　3.建立强大的供应商资源库　　中建国际和大多数的国内建筑企业一样，更多的是关注建筑产品，包括价格、性能、质量、供货期限等，但是我们觉得对供应商的关注更需加强，应当从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，更能有效降低采购成本。　　4.采购权限实例分析　　通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。但不能片面的强调集中或者分散，要考虑多种因素，结合集中采购与分散采购的优缺点理论，参考同行业的物资管理模式，我们对中建国际目前的采购模式是基本认同的，既大宗材料的集中采购，同时也给予项目经理部一定额度的采购权限。　　5.构建战略联盟关系　　从战略采购的发展趋势中可以看出，要有效的规避市场风险，必须有效加强战略性建筑物资的管理，因此需要与战略型供应商建立战略联盟关系。让战略型供应商参与到采购单位的生产环节，并对供货提出意见，这样才能从“输赢合作”变成“双赢合作”。建立起供应商长期战略交易关系仅仅意味着工作的开始，更重要的是要在供应商管理过程中维护、改进、发展战略关系。　　6.全面信息化保障战略采购　　信息化可以有效的降低采购成本。采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。　　7.过程公开化、业务流程化实现战略采购　　从战略采购的趋势我们知道，战略采购是成本的系统控制。而中建国际要系统性进行成本控制，就必须相关环节的人员进行参与，当然公开也要注意公开的时间和范围方面度的问题。采购中心还应该进一步优化采购流程和方式。在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。　　依据以上分析，作者得到一些结论:　　A.企业应积极引入战略采购理念　　战略采购理念实际上是一种采购文化理念，是企业文化的一部分。我们应该在企业文化的建设中加上战略采购增加企业核心竞争力方面的内容，并积极引入战略采购观念，这是成功实施战略采购的前提。　　B.战略采购的实施必须结合企业的现实情况和未来发展需要　　案例企业中建国际建设公司借鉴了供应细分的理论知识、调整了组织结构、建立供应商信息库、构建战略联盟、全面实施信息化、变革业务流程等，实践证明，采购整体成本得以降低、采购效率大幅度提高。　　C.实现战略采购非一朝一夕之功　　案例企业中建国际建设公司的采购模式变革说明:战略采购的实施是一个长期性的系统性行为。企业实现战略采购必须按照企业实际情况，结合有关的采购理论，解决采购对象、主体、客体、实现策略等问题的系统分析后，逐步推进改革，并在实践中按照进度情况和反馈适时调整。　　对于中建国际建设公司，作者还提出了一些具体的建议措施，包括:继续依照产品分类理论调整采购模式，进一步加强物资的针对性管理，对采购手续进行针对性的简化，同时联合相关职能部门，例如财务部等的配套支持，提高采购效率。持续深化战略以及战术层面的组织结构调整，来强化采购中心在公司的职能作用，并提高采购中心整体的效率。继续选择并签署战略合作伙伴协议，加强对市场的把握。依托IT发展，持续加强公司采购信息化建设，提高企业采购工作效率等。　　虽然对中建国际公司的采购模式进行了比较详细的分析，但对比对象主要是北京市场的建筑企业，从采购全球性发展趋势来讲，还应当进行更广泛的调查和研究。对该司虽然了解很深，但是，作者只能结合本身初级管理岗位和一些书本的知识进行探讨，还不能推行到公司层面的贯彻执行，因此，更广实践方面的验证还需时日。最后，由于企业保密需要等其它因素制约，一些采购数据、实现效益等数据资料还难以完整引用。这些不足都有待自己在以后的研究中加以改进。