随着中国经济体制改革的进一步深入发展和市场经济逐渐步入正轨，国有企业在长期计划经济条件下形成的组织机构和管理模式早已成为企业摆脱困境的桎梏。为了更好地适应形势，增强企业活力，扭转经营颓势，国有企业进行了一系列的改革。其中，人力资源管理方式和内容的变革对提高企业核心竞争力有着重大的影响。　　国有企业在经历了决策权高度集中、企业微观效率低下、排斥市场机制、资源浪费严重的计划经济体制阶段后，逐步开始体制改革。随着经济体制从计划经济转变为公有制基础上的有计划的商品经济，再到全面建立市场经济的制度，国家对国有企业进行全面改革，抓大放小，建立公司法人治理结构，建立现代企业制度和发展股份制企业，理顺企业产权关系，探索政企分开。通过改革，国有企业总体实力不断增强，国有经济布局得到优化，国有企业组织结构明显优化，现代企业制度初步建立，企业经营机制进一步转换，政企分开取得重大进展，企业负担进一步减轻，社会保障体系初步建立。　　在国有企业发展历程中，国企的人力资源管理经历了从传统的人事管理到逐步引进现代的人力资源管理理念和方法等不同阶段的发展历程。在中国实施经济改革之前，国有企业人事管理的主要特点是企业用工由国家统一调配，并实施终身录用制;企业职工的工资标准是由国家统一制定的，工资低且平均，与企业的生产效率无关。随着中国的经济改革开始进入到实质性阶段，国有企业的外部经营环境开始发生根本性的变化，国有企业人事制度也进行了全方位的变革。　　国有企业改革取得的巨大成功与阶段性成果举世公认，然而改革进程同时也带来了社会生活中的许多深层次矛盾与问题，其中人力资源的管理问题日益凸显。国有企业人力资源管理方面存在的问题主要有:人力资源管理的定位不明，冗员严重、人工成本高，缺乏科学的绩效管理，内部用人机制不活，薪酬制度起不到应有的激励作用，人力资源结构不合理，人才流失严重等。　　燕山石化公司在人力资源管理变革前，人力资源总量不少，但高层次人才、复合型人才极度缺乏;高层次人才收入远远低于市场价位，脑力劳动、复杂劳动和简单劳动收入差别不大，收入分配拉不开档次，骨干人才在社会上的收入反差大;培训与人才培养脱节，针对性不强。2001年，燕山石化公司实施减员增效、改制分流，大力压缩人工成本，并聘请管理咨询公司进行管理流程设计和机构再造，为机构精简、实行全员竞聘和薪酬制度改革做准备，拉开了人力资源管理变革的序幕。2002年燕化成立了业务重组和机构改革领导小组和工作小组，在国外咨询公司设计方案基础上，提出了燕化业务重组和机构改革方案。通过机构精简、压缩定员，提高了两级机关工作效率、压缩了管理成本，并通过机构重组完成了对人力资源管理职能的初步整合。燕山石化还在公司内实行了全员竞聘上岗，完善了内部流动机制。在改善岗位管理的基础上，推行了薪酬制度改革，以市场劳动力价位为参照，拉大收入分配差距，强化激励机制。在培训开发上，完善培训机制，通过建立岗位准入制度等手段，促进员工自主学习的积极性，在公司范围内营造出积极参加培训、岗位良性竞争的健康氛围。　　通过采取一系列变革措施，燕山石化公司大大降低了人工成本，在人力资源管理观念和模式上都发生了变化，促进了内部人员合理有序流动，薪酬分配关系趋向合理。　　燕山石化公司作为国有特大型企业，对其人力资源管理变革过程进行研究分析具有一定的借鉴意义。作者在分析中主要是借鉴了John Kotter的变革过程八阶段模型。变革理论经历了较长的发展时期，有多位变革理论研究学者都做出了各自的贡献。哈佛大学教授John Kotter提出的八阶段模型，是在分析了大量变革案例基础上提出的，对当今企业变革管理有着积极的借鉴意义，受到高度的重视和认可。Kotter认为当组织进行变革时，必须遵循完整的变革流程来进行，并提出了成功的转型通常分为8个步骤进行:增强紧迫感、建立领导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、巩固成果并持续推进变革、将新方法融入企业文化。　　依据变革过程八阶段模型进行分析，燕山石化公司人力资源管理变革基本遵循了成功变革的几个应有的阶段，这也使得变革取得了预期成效。但是在愿景规划、愿景沟通等环节做得还远远不够。国有企业在人力资源管理变革方面要做的工作还有很多，任重而道远，要在变革中取得实实在在的效果，需要认真学习研究现代变革理论，避免走变革失败组织的老路。　　国有企业由于发展历史和环境的特殊性，有自己区别于其他所有制企业的特点，人力资源管理变革也要结合自身实际找到适合的方法来进行。为了保证变革的有效实施，作者提出国有企业人力资源管理变革在以八阶段模型等变革理论的指导基础上，还要针对自身特点，在几个方面做好工作:变革措施要环环相扣，有机联系，互相巩固;变革要循序渐进，不能急于求成;变革过程要公开透明，接受监督;变革政策要保持一定的延续性;变革中要善于借助咨询公司、政府主管部门或所属集团公司的“外力”，求得支持，规避矛盾。