电网企业基于其能源产品的特殊性以及高度苛刻的安全性,选择了相对集权的管控模式。在模式的构建和确定过程中,由于自身“体型”的庞大,业务的繁多、管理范围的广大,也经历了较长时间的探索和实践,至今尚未有一个完全统一固化的管控机制。国家电网公司确立了“转变电网发展方式和公司发展方式”的战略途径,探索人、财、物集约化“三集”管理,提出了建设大规划、大建设、大检修、大运行、大营销的“五大”体系,历时十年建成了“三集五大”管理体系,实现了资源的综合高效利用和专业化管理的有效提升,建成了由国网公司、省公司、地市公司和县公司组成的管理体系。随着“三集五大”体系的推行,国家电网管控体系在基层运作中逐渐遇到的一些问题。国网公司整体管控当中,在市场价值、效率价值和协同价值等方面存在较大提升空间,而这三大价值的落脚点恰在2000多个风格迥异的县级公司,“三集五大”体系建设后的县级公司在业务导向、协同机制、协调条件方面存在较大的问题。为把“三集五大”体系集约化管理、专业化运营、集团化运作的优势应用到核心业务,即供电服务的提升上来,推进集团化管理体系的系统性、科学性和有效性,增强集团公司对各个层级、不同地域电网建设和运行的管控能力,强化国家电网品牌效应,提升企业的资源整合能力与核心竞争优势,在体系建成运作的初期,有必要对体系作进一步优化完善,形成一套既能够统一实施又能够灵活变通的刚柔相继的管理机制。