【摘 要】
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近年来,石油化工建设项目的规模日益增大、复杂性增强、项目管理难度大幅提升。EPC总承包模式以其先进性与领先性逐步发展为国内工程承包的主流模式之一。但是由于EPC总承包模式在我国起步较晚,与EPC模式相匹配的成本管理体系并不完善,且D公司是由石化集团设计院改革而生,设计方面具备优势,对于EPC模式下的项目成本管理经验不足,其下属诸多大型施工项目都出现了成本超支、利润空间大幅压缩的情况,如何建立一套科
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近年来,石油化工建设项目的规模日益增大、复杂性增强、项目管理难度大幅提升。EPC总承包模式以其先进性与领先性逐步发展为国内工程承包的主流模式之一。但是由于EPC总承包模式在我国起步较晚,与EPC模式相匹配的成本管理体系并不完善,且D公司是由石化集团设计院改革而生,设计方面具备优势,对于EPC模式下的项目成本管理经验不足,其下属诸多大型施工项目都出现了成本超支、利润空间大幅压缩的情况,如何建立一套科学有效的成本管控体系,帮助企业实现降本增效显得尤为重要。本文以D公司天津炼油改造项目为研究对象,在其现有成本管理体系基础之上进行优化设计。针对该项目成本管理现存目标成本测算不科学、目标成本分解不合理、责任成本分配模糊、重点成本要素管控不精细、考核机制不健全等问题,依据“制定目标成本、目标成本分解、责任成本落实、成本要素管控、成本考核与评价”的成本管理流程,在其现有目标成本管理方法上,引入责任成本管理,并结合精细化成本管理思想,构建了目标+责任精细化成本管理体系,保障项目目标成本的科学制定、细化分解及责任落实,并以此为基础对材料费、分包费、机械使用费及人工费四项重点成本要素进行全过程严控,最后建立精细化成本考核机制以保障体系的有效实施。本研究不仅能为天津炼油改造项目成本管理带来良好改观,也为当前EPC工程总承包项目成本管理实际问题提供一种解决思路,为其它同类型EPC石油化工项目的成本管理工作提供了借鉴与参考。
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小企业作为国民经济的重要组成部分,在增加就业机会和稳定经济增长等方面都发挥着积极的作用。我国小企业平均寿命不到3年,从企业管理的角度讲,主要原因与其风险管理和内部控制的设计和（或）运行不好密切相关。2017年我国《小企业内部控制规范（试行）》颁布,为小企业内控体系的建设提供了指引和规范作用。同年,COSO委员会颁布了最新版ERM框架,对2004年颁布的风险整合框架进行了改进,将企业战略和绩效整合到
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