中国的改革已从计划经济中的粗放管理模式转变为市场经济下的精益建造的管理模式,从国家投资转变到多元化投资,EPC模式是一种广泛使用的承发包方式。中国的水资源有限,随着大型水利水电项目存量不断减少,中小型水利水电工程项目将是我国水利水电工程建设的主力军。然而大多数水利建设项目都具有公益性,且全部或部分由政府投资。真正的“业主”缺位,加上水利建设领域的设计与施工的长期分离,现有的政策法规基本上都是在这种背景下构建的。工程项目在实施过程中,投资失控、建设周期延迟、质量问题层出不穷等现象较多。随着中小型水利工程EPC总承包业务的不断发展,设计符合中小型水利工程总承包项目管理模式的方案和操作细节,各环节需要进一步探索和完善。本文首先进一步厘清EPC总承包概念,EPC工程项目中的“E”不仅含设计,广义的设计还含策划、计划、谋划、组织架构等含义;制订计划不是项目经理独自一人完成,而是组织实际执行该业务的人员一起参与该计划的制定。总承包的定义不在于是否采用固定总价合同,而在于设计、采购和施工一体化后由一个承包商承担。如针对数据不确定性较大的中小型水利工程,多方论证更适用于采用概算总投资结合单价合同结算方式。本文拟在分析中小型水利工程EPC项目实施中的龙头作用,首先利用专业和经验对项目策划、计划,为业主提供全方位的评估、咨询和建议;运用方案比较法,进行SWOT与风险分析,将项目质量及进度目前所在的位置和应该在的位置进行适时比较,当偏离目标时及时采取措施进行纠正。加强项目策划、风险控制和接口管理,将EPC项目变成“我们的项目”,增强了团队归属感和主人翁精神,积极的、及时的、有效的沟通是推动EPC项目顺利进展的先决条件。高度重视里程碑事件,可以有效提高整个项目的运作效率,提高项目管理水平,相应的提升总承包企业的核心竞争力。