近几年来由于激烈的全球竞争、剧烈的成本压力和新技术——特别是互联网已经综合改变了商品和服务的分销，各行各业的企业都变得更加关注21世纪的渠道网络将会向什么方向发展，它们已经意识到要成功地满足顾客和竞争需求，渠道网络设计和建设将是一个关键因素。　　对于制造商而言，渠道的重要性体现在两个方面:一方面，由于渠道网络建设是一个相当长期努力的结果，渠道核心体现在企业与渠道网络成员所建立的亲密合作关系，因此竞争对手无法在短期内将这种渠道优势复制过去，渠道网络成为了塑造企业核心竞争优势的新手段。另一方面，根据渠道对角线理论，随着市场的发展，中间商的力量开始日益壮大，逐渐成为渠道结构中的主要控制力量。现实也证明了这一点。制造商需要更加关注渠道领域以求重塑在渠道中的主导地位。　　在这样的背景下，共生渠道——作为一种新兴的渠道类型，逐渐体现出了自身的价值。共生渠道(Symbiotic Marketing Channel)指的是两个或两个以上的品牌或企业，为了实现资源的优势互补，增强市场开拓、渗透与竞争能力，共同开发和利用市场机会而达成的短期或长期的渠道合作关系。共生渠道所体现的企业间合作营销的思想来源于共生营销。共生营销(Symbiotic Marketing)指的是一种企业之间更加战略性的营销合作关系，最早由艾德勒(Lee Adler)1966年在《哈佛商业评论》上提出。　　共生渠道作为水平渠道系统的主要表现形式，它与其它的渠道结构类型并不是处于一种非此即彼的状态，而是可以共同应用、相辅相成。共生渠道侧重于作为渠道起点的制造商之间的合作，而其它的渠道结构系统则侧重于制造商以下层级的渠道形式和成员的选择。在合适的环境中，如果能将两者恰到好处的结合起来，将可以更大程度地发挥营销渠道的效用。　　共生渠道的优势主要体现在以下几个方面:　　(1)降低建设新渠道的成本和进入新市场的风险;　　(2)提高渠道效率，降低分销成本;　　(3)加速产品流通，实现速度经济;　　(4)维持渠道内实力的均衡，增加渠道稳定性;　　(5)获取差异优势;　　(6)提高进入壁垒，减少行业内的无益竞争;　　(7)促成拦截式销售。　　共生渠道的应用非常灵活，每个企业都可以根据自身的实际情况选择合理的应用模式。本文从管理方式、渠道形成方式以及分销的商品差异度三个角度深入分析共生渠道的应用模式种类，如表1所示:┏━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃分类角度┃模式种类┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━━━━━┳━━━━━━━━┫┃管理形式┃公司式共生渠道┃契约式共生渠道┃┃┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━┫┃┃合作各方中一方借┃合作各方分别利┃合作各方共同┃┃┃渠道形成方式┃┃┃┃┃┃┃助另一方的渠道┃用其它方的渠道┃开发新的渠道┃┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━━┫┃分销的商品差┃与同种类商品的制┃与同用途商品的┃与同概念商品┃与完全跨行业商┃┃┃造商组建的共生渠┃制造商组建的共┃的制造商组建┃品的制造商组建┃┃异度┃┃┃┃┃┃┃道┃生渠道┃的共生渠道┃的共生渠道┃┗━━━━━━━┻━━━━━━━━━┻━━━━━━━━┻━━━━━━━┻━━━━━━━━┛　　表1共生渠道的模式分类　　共生渠道的过程管理是共生渠道理论体系的核心。共生渠道的过程管理既涉及到了渠道设计与管理的内容，也涉及到了战略联盟管理的内容。因此，本文以有关于渠道设计与管理的理论和战略联盟管理的理论作为基础，分析和提炼出影响共生渠道效用的关键环节，初步形成新的共生渠道过程管理的指导性框架。　　共生渠道的过程管理框架主要包括五个环节:　　第一个环节是明确共生渠道的战略目标，主要考虑为了实现何种战略目标、在什么样的战略时机应该考虑使用共生渠道。只有明确了共生渠道有助于企业战略目标的实现，其过程管理才有继续下去的意义。　　第二个环节是模式的选择，企业究竟应该在共生渠道的多种应用模式中选择哪几种的组合，才能确保前一环节所预定的战略目标能够实现。在这一环节中，企业还需要考察内、外环境所带来的制约因素。　　第三个环节是合作伙伴的选择。合作伙伴的选择首先取决于上一环节选择了什么样的渠道模式，然后还需要兼顾到很多其它的方面。这一环节成功与否在很大程度上决定了以下两个环节能否顺利进行，也预示了共生渠道的前景。　　第四个环节是组织设计与制度制定。企业在这个环节主要应该考虑与合作伙伴建立什么样的组织形式来支持共生渠道，然后制定出一系列的制度作为管理规范和冲突解决的预处理方案。　　第五个环节是共生渠道的运作管理。这个环节主要考虑在共生渠道开始运作后，如何促进共生渠道发挥出内在的优势，改进分销效率与效果。　　这五个环节之间的联系相当紧密，一环紧接一环，每个环节出现问题都会影响到其后的环节，因此需要统筹兼顾。　　通过观察一些共生渠道的应用案例，尤其是不太成功的案例，会发现对于应用共生渠道的企业而言，不仅仅要参考过程管理的五个环节进行操作，同时更需要对共生渠道有着深刻的理解，理解是什么因素从更深层次上对共生渠道产生影响。因此本文将共生渠道的过程管理加以深化，探索深层次的影响因素，从而帮助企业更加从容地面对共生渠道实施中所出现的各种问题，并寻找到合适的方法加以解决。　　共生渠道过程管理的深化主要体现在三个方面:首先是动态管理，企业在共生渠道运作中发现问题后，一方面应该再一次从第一个环节开始审视整个过程，寻找问题根源的所在，评估问题的严重性，从而决定是继续进行共生渠道的合作，还是适时地终止。另一方面，如果决定继续合作，应该再次进入第四个环节，根据问题制定解决的方案，并将其制度化，作为合作双方在运作过程中的规范。　　其次是将信任作为合作体的重要资源看待。共生渠道的参与企业应该将信任作为合作的重要影响因素加以重视，有计划、有步骤地建立起能够促进相互信任的信任产生机制，从而逐步培养起良好的合作氛围。　　最后是将信任驱动与利益驱动相结合。由于建立相互信任是一个长期的过程，从对共生渠道的积极推动作用而言，利益驱动的作用更加明显和直接。利益驱动因素侧重于使合作所产生的价值更快地展现于合作各方面前，使得参与企业对于合作前景充满信心，从而更加积极地投入到合作当中。　　图1表示了本文最终形成的共生渠道过程管理的框架，体现了本文对共生渠道的过程管理所得出的最终结论。通过重要环节与深层因素两个层面内容的结合，过程管理框架兼顾到共生渠道管理中的诸多方面，从而可以比较全面地指导企业在应用共生渠道时的整个过程，充分发挥共生渠道的作用。　　利益组织与制度伙伴模式共生渠道的成功运作战略目标信任　　图1最后得出的共生渠道过程管理框架。