在国际分工和国际产业转移的背景下,中国的代工行业如火如荼的进行了三十多年,中国制造走向了全世界,中国经济发展从中可获得的动力却越来越少。在国内经济不发达的时候,OEM模式的确发挥了不可替代的促进作用,但在国内外经济形势新局面下这种模式渐渐成为经济发展的难题。国际方面,跨国企业开始将代工业务转移到东南亚和南美等地,国内方面,劳动力成本和原材料成本上涨,经济发展初期的人口红利渐渐消失。缺乏深层次竞争力的OEM企业在争夺国外订单方面开始力不从心,在厂房里搭起设备就能赚钱的局面一去不复返,行业内企业面临去留的抉择,已经有足够积累的企业走上多元化或自主品牌之路,大部分的中小OEM企业面对漫漫转型升级之路有心无力。尽管OEM企业的确都曾采用同样的简单代工模式,但OEM——ODM——OBM不是唯一的升级路径,企业发展之路不同企业应走出不同风采,最终拥有自由品牌是最理想的结果,但如何在此之前获得持续的生命力更为迫切。在日益激烈的市场竞争中,单个企业不免显得势单力薄,供应链管理思想顺应而生,尽管理论体系尚不完善,很多观点没有形成统一的结论,但已经在企业实践中显露出强劲生命力。供应链理论作为一种战略性的思想,要求企业从大局出发,将供应链整体的目标放在企业目标之上,认为企业之间不只是竞争关系,更多的是通过战略合作进行供应链角度的协调,供应链中的企业需要努力成为协调的统一体,缩短产品从生产源头到送达消费者手中的时间,降低整个供应链的成本,供应链中企业都能不同程度地触及最终消费者。本文在明确了待解决的问题后,采用文献综述、案例分析的方法来探讨解决问题的思路和方法。在梳理了供应链和OEM模式的相关理论后,有针对性地分析富士康集团多年来的发展路径,重点研究其在供应链方面采取的措施。富士康独创e CMMS模式,在内部整合、外部整合方面都有诸多具体的措施,尽管并不是每一项措施都达到了预期的效果,也有很多措施在实施过程中因推进难度过大而放弃,更不能将企业经营绩效完全归功于这些措施,但供应链整合措施在富士康多年的发展过程中所起到的促进作用是毋庸置疑的。不论从理论上得出的结论还是案例中所总结的策略方法,都不能照搬到每个OEM企业中,供应链整合需要结合企业特点、行业特点、内外部环境逐步摸索出适合企业自身的措施,整合过程的动态性和长期性更是不容忽视,策略要随时依据条件和环境的改变做出调整,也要根据定期评价的结果进行适度重构。