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中铁大桥局集团有限公司是中国中铁股份有限公司(国务院国资委管理中央企业,以下简称“中国中铁”)所属全资子公司,是一家以桥梁建造、物资贸易与物流、房地产开发为主要业务的综合性企业集团。公司具有铁路工程施工总承包特级、公路工程总承包一级资质及多项专业承包资质。50多年来,集团在国内外设计建造桥梁1400多座,修建港口码头、道路、隧道及各类基础工程百余项。设计承建的工程获得国家科技进步奖26项,鲁班奖24项。
但对比国内外先进企业,集团的竞争优势并不稳固。由劳动密集型向管理、技术、资本密集型转变,由建筑承包商向承包商兼投资商转变,由本土化向国际化转变的任务还很重。管理水平、科技水平和员工素质还需提高,发展的规模与质量、速度与效益还需更加协调。
本文以中铁大桥局集团为研究对象,结合企业战略管理理论及企业发展实践,分析集团面临的竞争环境和发展现状,展望发展思路,提出集团未来5-10年的发展战略及实施举措,为集团的长远发展提供参考。全文共六章。
第一章绪论,回顾了战略管理相关的理论研究及建筑施工企业发展战略研究现状。如肯尼思·安德鲁斯(Kenneth R.Andrews)在《公司战略思想》中提出的公司战略思想问题,SWOT模型等制订实施公司战略的分析方法。迈克尔·波特(Michael E.Porter)在《竞争战略》中提出的“五力模型”、三种基本战略及价值链分析理论等。同时,本文还回顾了建筑企业发展战略研究现状,如刘玉锋在《中铁十三局集团发展战略研究》一文中,对该集团发展战略进行了分析。罗超群在《中铁大桥局集团企业文化战略研究》一文中,对该集团相关职能战略进行了研究。
第二章,关于集团发展现状及趋势,列集团人力资源、资产(设备)财务状况、集团“十一五”总体经营情况,特别是2010年经营情况进行了分析。
第三章,关于集团战略制定环境分析,运用SWOT分析法对内外部环境综合分析。指出集团竞争优势突出,但仍需进一步解决改进不足。一方面,集团建桥产业链较完整,专业人才优势明显,建桥装备优势突出,桥梁建造技术领先。另一方面,企业资源配置和营销策略不能更好适应需要,相关业务板块缺乏竞争优势。海外市场有待突破,海外资源获取能力有待提高,海外经营经验还需不断积累。物资贸易和房地产经营规模不大,品牌影响力有限。企业发展活力不够,部分单位经营定位不明确,机制有待进一步创新。项目管理仍显薄弱,盈利能力需提升,成本管理和激励约束机制有待强化。人力资源结构有待优化,高层次、高技能和复合型人才短缺,专业人才分布不均,发展不平衡,铁道工程、隧道、测量、试验和机械专业的技术人才相对较少。
从外部形势看,机会与威胁并存。一方面国家经济总体上仍将保持增长态势,投资主体多元化将为建筑市场提供资金支持,建筑市场的规范管理与改革利于集团发展,国际建筑市场也有一定空间,国家支持企业实施“走出去”战略。另一方面,宏观调控政策阶段性调整,铁路建设市场全面开放,同行业企业发展较快,文化冲突影响海外经营。机遇与挑战并存,关键在于企业能否立足实际,以变应变,选择适合自身的发展战略,并在战略的持续引领下,采取合适的竞争策略,不断加强内部管理。
第四章,关于集团战略的制定,分析了集团发展的指导思想、基本原则、总体目标,并分析集团战略的具体选择。“十二五”时期,集团要以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导,以中国中铁战略为指引,坚持以人为本,统筹全局发展,适应市场形势,抢抓发展机遇,秉承核心优势,着力技术创新,完善体制机制,强化集团管控,全面提升企业综合实力,实现集团持续、快速、健康发展。
提出了集团总体战略目标:突出一个核心(建桥核心业务),拓展两个市场(国内、国际市场),做大三个板块(土建、物资贸易与物流、房地产),将大桥局建设成管理先进、技术密集、资本雄厚、核心竞争力强、成员协调发展的知名企业集团,持续引领中国建桥水平,扩大海外影响力。
实现战略目标,首先要坚持专业化战略。建桥业务是大桥局集团的传统业务,是企业核心竞争力所在,是品牌形象的重要依托。大力做强建桥业务,必须集中人才、装备、科技优势,优选劳务队伍。强化纵向一体化策略,在桥梁业务领域保持集科学研究、设计、施工和设备研发于一体的经营架构,增强各单位的协调性和互补性。同时,基于企业自身资源与市场竞争需要,可在专业化基础上实施国际化和多元化战略。
第五章,关于集团发展战略的实施,分析了集团战略实施路径、障碍和举措。建议从“一个基础”(资源配置)、“三个体系”(管理体系、营销体系和技术体系)等方面为战略实施提供保障。解决资源配置、资质安排、项目管理、人力资源等方面存在的障碍。建议从国内营销、海外布局、战略投资、资源集中、项目管理、技术创新、人力资源等方面采取扎实有效的措施。