知识经济是建立在知识和信息生产、分配和使用基础上的经济，知识的应用、更新和开发提高了对员工的素质要求，越来越多受过良好教育培训、拥有丰富知识和创新能力的知识型员工成为国家和企业的急需，并将成为知识经济的主体。知识型员工从事知识的应用、生产和传播等活动，具有与以往人力资源不同的特点，知识经济时代的人力资源管理面临着很大的挑战。一汽员工既有技能型的又有知识型的。技术中心集中了许多知识型员工，担负着一汽集团公司汽车产品的研究开发与设计任务，决定着企业的前途和命运。由于历史及现实的原因、技术中心员工的特殊性，管理中存在着一定难度。本文分析了知识型员工出现的背景、特点，知识经济的特点及知识型员工的供给与需求，进而结合技术中心的实际，较深入地研究了技术中心知识型员工管理中存在的问题，并论述了技术中心知识型员工的管理对策。员工是企业劳动的主体，员工的素质往往与企业就业岗位要求相对应。以18世纪中叶的产业革命、20世纪30年代的商业计算机应用和90年代的全面质量管理、企业流程再造的出现为分水岭，可以发现在不同的历史阶段，企业对员工的素质要求是不同的。员工也就从体能型演变到技能型，再由技能型演变到知识型。受人类社会由工业经济时代向知识经济时代转变、企业间的激烈竞争以及我国加入WTO等因素的影响，劳动力市场对知识型员工的需求日益增加。随着国外汽车行业列强的入侵，国内弱小的汽车行业的日子举步为艰，作为国内汽车行业的老大，一汽更是各国列强关注的重点。自主开发是生存的唯一出路，而自主开发能力又在很大程度上取决于员工队伍的结构和能力。一汽技术中心是一汽集团产品开发基地，因此在混乱的市场中争夺产品的同时更要不惜余力地为技术中心争夺知识型人才。据2004年上半年统计，一汽技术中心共有员工2432人，其中最关键的人才有以下三类：高级管理人员、科研人员与高技能工人，占总数的87.2%。他们的共同特征是普遍掌握较高的知识，主要依靠并利用知<WP=43>识和技能来工作，因此他们的群体就是知识型员工群体。技术中心对该群体的管理主要存在以下问题：第一，高层次人才引进难，高素质人才易流失。近几年，名牌大学毕业生就很少首选一汽技术中心工作。前几年，很少有博士、硕士愿意到技术中心工作的。最近几年虽然采取了一些措施，引进了一些高层次人才，但是还远远不够。由于受外界影响，技术中心现有员工中，有一些选择出国，流向国外；有一些在国内流入三资企业和沿海发达地区。据统计：技术中心员工近几年流出、引入比在0.3左右。这就是说，每引进三个人就有一个人流出，而且流出的员工绝大多数都称得上为人才。第二，多数员工素质不高，赶不上飞速发展的要求。尽管集团公司为开发项目投入大量的经费，但是由于人才缺乏，尤其是高水平人才严重不足，任务经常不能按时完成。“一汽”这样的老国有企业，对员工的管理是有一套较为完整的办法的。但是，当知识经济时代悄然而至的时候，对最重要、最稀缺的资源——知识型员工的管理，却显得不十分完善。从员工存在的两大问题看管理的难点主要有四方面：员工培训针对性不强，效果欠佳；绩效考核没有全面铺开，绩效难以挂钩；激励机制不到位，不能充分调动员工积极性；薪酬福利与国内同行业特别是三资企业有差距，致使队伍不稳定。结合我国知识型员工心理特征和知识经济时代人力资源管理面临的挑战，并考虑到一汽技术中心知识型员工管理中存在的问题，提出以下四方面对策：第一，员工培训之管理对策。在不断变化发展和竞争的市场环境中，企业要谋求生存和发展，需要有计划地对员工进行培训，提高他们的工作能力，以增强企业的竞争力。第二，绩效考评之管理对策。建立有效的考评系统对于一汽技术中心知识型员工的管理非常重要。在这个系统中， 不仅包括应用某种方法考评员工的工作绩效这一核心过程，而且还纳入企业文化、企业战略以及人力资源政策对考评的影响等方面。第三，员工激励之管理对策。依据激励理论，结合一汽技术中心知识型员工管理的实际问题，提出以下几点：运用期望调动员工的工作积极性；运用尊重这条基本原则；运用奖惩这个基本手段；运用竞争这个助推器；注意参与这个重要方式。第四，福利与报酬之管理对策。一<WP=44>汽技术中心员工与国内的国有企业同行相比不算太低，但与合资企业比就低得太多了，这就是现有员工想方设法去合资企业工作的主要原因。当前阻止人才外流的办法是靠制度卡，结果是留人留不住，一有机会就会走人。为了转变这种状况，必须从根本入手，对于人才实行高薪。除上述对策外，还要提高企业高层对知识型员工特点和重要性的认识。知识型员工是知识经济社会中所有资源中最宝贵的资源，企业的竞争实质上就是人才的竞争。人，是管理中的核心要素，把人管理好了，其它事情便迎刃而解了。企业高层认识到了这一点才能积极参与知识型员工的管理工作，研究知识型员工的心理和行为规律，识别并发现其中的知识人才，不断支持、鼓励知识型员工的成长。