制造业作为国民经济支柱产业如今面临越发复杂多变的竞争环境,市场竞争多元化,小批量个性化需求愈发增多,产品供应链不断扩展延长和复杂化。而我国制造业企业却仿佛掉进了效率的“陷阱”,不断提高生产率,亏损越严重;库存积压越多,零部件采购需求越大。原先赖以生存的成本优势,也被不断上涨的原材料成本和人工成本挤压的所剩无几。面对这样的环境背景,企业急需一种能够快速响应外部变化,有效利用资源、减少浪费的新的生产管理方式。　　供应链管理给这一问题提供了新的途径,协同的出发点就是通过协调供应链上各个成员之间的关系,有效控制供应链上的物流、资金流、价值流、工作流和信息流。相比国际跨国公司,国内企业供应链管理水平普遍偏低,单个企业的供应链无法应对当今复杂多样的竞争,企业必须将有关自身的所有内外部资源协同考虑。而目前供应链管理理论体系庞杂,企业即便有协同管理的意识,往往也无所适从,或者做不到位见效甚微。　　对于集团企业来说,有自身独特的优势,但如何整合集团内部不同业态的企业是一个关键难点,本文通过一个集团企业供应链协同方案的案例,着重分析供应链协同下的成本控制,结合企业特点和实际生产中的信息业务流程,帮助企业分析协同下的直接成本、作业成本、交易成本并提出协同优化意见,为企业建设供应链协作平台提供理论支撑,帮助企业用最小投入,争取见到最大成效。本文的主要研究结论如下:1、供应链成本管理要从企业实际出发,明确企业目标,充分了解企业业务流程,找到成本管理的重点和平台的服务主体才能使供应链协同平台行之有效;2、供应链成本管理需要循序渐进,供应链协同是一个庞杂的系统工程,成本管理是其中重要一环,协同平台的优势不是一天建成的,充分了解企业的背景文化,合理制定规划并及时对效果评估,保障供应链协同平台顺畅运行;3、供应链协作平台建设需要其他辅助管理措施,通过加强企业信息化建设、人才队伍建设和监督机制确保供应链协作平台能够长远发展。