近年来在国内并购市场上，跨国并购活跃在各个行业，其中媒体监测行业也涌动着一股并购的热潮。中国的媒体监测行业起步较晚，在中国只有二十年历史，还是处在起步成长期。外国的媒体监测公司看好中国这块巨大而又年轻的市场，通过并购进入中国市场，同时中国的媒体监测公司也希望通过并购使业务扩展到国际市场。　　媒体监测行业并购主要呈现三个主要特征:近几年行业内并购不断;行业内并购不整合;核心资源的并购尤为突出。企业并购是对企业核心资源的争夺，媒体监测企业并购所看重的市场资源和核心技术的开发都离不开公司的专业人才，因此人力资源作为媒体监测行业中的核心资源，成为该行业外资企业并购中抢夺的对象。据德勤公司统计，三分之二的并购失败原因是源于企业文化整合的失败。媒体监测企业跨国并购后，想要吸引人才、留住人才，需要通过成功的企业文化整合，使员工们有归属感，充分发挥其积极性。因此，企业文化整合是媒体监测行业的企业并购成功的关键。　　2008年1月，总部位于澳洲的Media Monitors集团(M集团)并购了国内起步最早且地位领先的媒体监测公司塞上翁信息咨询有限公司(S公司），新公司保留“塞上翁”原有品牌，命名为Media Monitors-Sinofile公司(M-S公司)。国内S公司是由著名翻译世家的后代开创的，由于创办人丰富的学识和浓郁的学者气息，使得S公司长期以来给予员工的是有着中国传统观念、温馨的家族式企业文化。而随着企业的经营发展，澳洲M集团入主公司后，带来的是国际化先进的管理理念和全球化的管理制度。一家是在澳洲有着近百年的悠久历史的外资公司，一家是在国内有着深厚的文化底蕴的地方公司。在并购后这两年多的时间里，两家公司多年来的企业文化的碰撞和冲击，造成了公司员工流失严重、组织内部各部门之间协作沟通不畅等现象，严重影响了公司整体运作效率。　　澳洲M集团十分重视中国市场，并购后采取了一系列的运作和整合工作:M集团为M-S公司带来了先进的信息操作系统和IT技术，办公场所由原先的西城区天主教堂搬到位于CBD核心商务区的五星级办公大楼，带来现代化的管理制度和经验，完善了人力资源和管理制度，提供了有竞争力的薪金和完备的福利，并且派驻了专业的并购经理负责企业整合。但是M-S公司的老员工们依然怨声载道，人才流失依然十分严重，公司并购价值没有被充分的体现。基于上述现象，针对公司各个级别的员工进行了深度访问和问卷调查，进一步了解企业并购整合不理想的原因。　　并购后的M-S公司员工满意度不高，离职率高。其中，员工关系反映出来的企业文化碰撞已经成为影响员工离职与否的关键因素。另外，公司管理层对中国市场的认识存在差异，导致公司战略制定不清晰，员工对公司战略不了解，从而失去对企业的信任;新M-S公司企业文化价值观并未深入人心。　　针对这些已经存在的问题，结合企业文化整合的相关理论，通过深入分析，发现这些企业文化整合问题存在的原因主要有以下几点:1）存在跨文化差异;并购后的企业容纳着不同文化体系间的文化域，存在大量的文化差异，M-S公司澳籍高管把在澳洲多年的管理经验照搬到中国市场中来，并且以澳洲人的优越感来与中国人交流。这种公司外籍管理者与中国本土员工在文化上，经营理念，以及对中国市场的认知上存在的跨文化差异是文化冲突的根源所在，也是该企业文化整合出现问题的主要原因之一。2）企业内部的沟通渠道明显不足;M-S公司这样的外资企业，现代化水平较高，员工日常沟通、了解公司动态、认识企业文化主要通过电子邮件。出于沟通渠道的单一，公司企业文化无法深入地传达到得给全体员工，公司员工对企业文化的认知受到阻碍，自然不利于企业文化整合的顺利进行。3）企业文化整合模式选择失败;企业文化整合模式可以有多种选择，澳洲M集团并购国内S公司后，M集团拿总部的“外来文化”覆盖原有的企业文化，采用“掠夺式”企业文化整合模式，对于有着浓厚企业文化底蕴的S公司来说行不通，整合模式的选择错误会直接导致企业文化整合的失败。4）对企业文化整合形式理解局限;M-S公司采取的整合形式只是组织结构的仓促多变、人员岗位安排的简单改变，把企业价值观仅仅以口号的形式放在了公司网站和员工手册上，对文化整合形式的理解局限导致企业文化不能有效的得到宣传，直接影响到企业文化整合的效果。5）并购前企业文化审计缺失;不同文化类型的企业并购后可能会导致不同结果，尽管M集团在并购前对S公司很多项目进行了评估，但M集团并未预见到并购双方企业文化的特性和差异程度，唯独对企业文化没有采取任何评估审计，也没有对相应的文化冲击做好充分的准备。并购前缺少企业文化审计的步骤，对企业文化整合会产生消极影响。　　对这些问题可以考虑下述一些解决办法。1）为了解决跨文化差异问题，迫切需要一位了解中国文化，尊重中国文化并且有跨文化管理经验的高管进行本土化管理，中西合璧、兼容并蓄的管理方式似乎更符合M-S公司发展方式和战略要求。2）为解决企业内部的沟通渠道明显不足问题，需要建立多种的沟通渠道。工龄长的老员工喜欢应用一些传统的沟通方式，而一些新员工更倾向于公司现在的文化制度。在沟通方式上既要照顾老员工的情绪，保留原先公司的沟通方式，也要作为国际化公司，为更多员工运用现代化、科学的沟通手段，保持多种沟通渠道同时畅通。3）针对并购后尽管采取了整合措施，M-S公司企业文化矛盾依然存在的问题，选择与企业文化相适应的文化整合方式才能从根本解决文化冲突。企业文化整合的方式要根据不同的企业文化类型决定，对于M-S公司来说应该大力提倡新的价值观与原先文化中的优秀元素和谐共生，在相互借鉴中创新发展，致力打造“第三种文化”，从而打造适应M-S公司的文化整合模式。4）为了解决企业文化未能深入人心的问题，可以采用多种途径进行企业文化建设，根据调查显示，公司组织多种多样的活动可以更好的让员工感受到企业文化，例如培训、拓展、郊游、福利的增加等，用这些与员工切身利益相关的形式宣扬企业文化，能更有效地使公司企业文化深入到企业人的心中。　　M集团的企业并购已成事实，但是针对这次澳洲M集团并购国内S公司的案例可以得到两个启示，以帮助澳洲M集团进行下一次的跨国并购或者国内该行业的公司在跨国并购时借鉴。第一，企业文化整合前的文化审计必不可少;并购存在风险，并购方对被并购方的企业文化前期评估不足，不能通过各个企业的文化特征为企业选择正确的文化整合方式，可能会为企业并购埋下失败的种子。因此，在今后的媒体监测行业并购中，在并购前对企业文化做好充分的尽职调查是非常有必要的。第二，文化整合有其阶段性，不可一蹴而就，急于求成。两种文化的相互接触，必然会经过一个分拆到重建的过程，文化整合需要按部就班，根据企业文化整合不同的四个阶段做出相应的整合决策。　　以上关于企业文化整合出现问题的原因分析以及相应的解决方法和启示对媒体监测行业在今后的并购和文化整合中都具有很强的借鉴意义。