现代金融业的四大支柱包括信托业、银行业、证券业、保险业,其中信托业占据重要地位。我国信托行业虽历经几十年的发展,但长期以来,功能定位不清晰,在金融市场主要起着“影子银行”的作用,2018年开始,在国家相关政策规定促使下,我国信托业的发展不再以传统意义上的融资类资金信托为绝对核心,逐步回归于本源信托业务。各信托公司加速业务转型,将本源信托业务作为自身发展的重心,而信托经理是业务转型的主要承担者。信托经理充分利用内外部资源及自身专业能力直接面向客户,通过提供优质、高效的信托服务推动信托公司业务增长。可见,信托公司能否顺利转向依靠本源业务来壮大自身,与是否拥有一支高质量的信托经理队伍密切相关。然而,一方面胜任信托经理岗位,需要很强的专业特长和实践经验,信托经理培养需要时间,信托经理人才供应有限;另一方面,转型过程中各信托公司对信托经理的需求不断扩大。两方面原因叠加,导致如何稳定并扩大信托经理队伍,成为制约各信托公司战略转型和业务发展的关键因素。P公司作为我国信托行业“第一梯队”的代表,同样面临着上述问题。由于薪酬同时具有保健和激励两重作用,文章从薪酬管理视角探讨P公司在组建稳定、并能满足业务增长的信托经理团队时存在的问题,提出了优化薪酬管理的具体方案。文章在系统阐述了P公司的组织结构、员工构成、人力资源情况及具体的信托经理薪酬管理制度后,通过访谈研究法和问卷调查法广泛采集P公司信托经理对该公司薪酬管理的意见和建议,并依据双因素理论、全面薪酬理论、公平理论以及期望理论展开分析,发现P公司在信托经理薪酬管理中存在如下几个问题:薪酬管理制度与公司业务转型的战略目标不匹配、薪酬水平较行业平均水平偏低、岗位价值评价不科学、职业晋升通道单一、绩效考核及分配机制不合理等。通过对这些问题进一步深入剖析发现其产生的原因,归纳为:薪酬管理的目标导向不清晰、薪酬结构单一、薪酬激励制度不健全。依据发现问题、分析问题、解决问题的研究思路,文章设计了P公司信托经理薪酬管理的优化方案:明确薪酬管理的目标导向、优化信托经理薪酬结构、建立合理化的岗位评价机制、拓宽职业晋升通道、实施弹性福利计划等可执行的具体措施。期望通过该薪酬管理优化方案的实施,可以进一步提升P公司的薪酬管理水平,保障P公司在转型发展的道路上行稳致远。