近年来,我国的经济发展迈入了新征程,随着时代的进步,银行业的结构和经营方式已经发生了巨大的改变,商业银行业务也进入规模增速放缓、盈利增长降速的阶段,银行业的发展已无法延续过去“躺平式”的发展模式,行业间竞争日益激烈,专业型人才的竞争日益占据重要地位,近年来,商业银行将人力资源管理作为其核心竞争力的关键因素,其重视程度日益提高。公司业务是商业银行获取利润的基础,也是其发展的重要支柱,因此,重视人力资源管理,以提升企业的竞争力和发展前景,是商业银行必须面对的挑战,公司业务客户经理作为商业银行公司板块的主体力量,其人员的稳定性及工作的积极性成为商业银行业务稳定发展的前提。为了保证商业银行的可持续发展,必须建立一个健全的、高效的客户经理绩效管理机制,以确保其公司业务的可持续增长。自1996年J银行H分行成立以来,它在H省的二级分行地位日益重要,在过去二十多年的发展历程中,J银行不断拓展收入和利润,并且资产规模不断增长,取得了显著的成就,同时银行业务的核心板块由零售业务板块逐渐转变为公司业务板块,随着公司业务的不断发展,其在银行业务中的支撑地位日益突出。然而,由于公司业务规模的扩大,人力资源管理和绩效管理方面的工作仍未得到充分重视,导致员工缺乏积极性,客户经理的工作效率大幅下降,影响了公司的整体运营,跳槽、辞职现象频发,公司业务客户经理队伍的不稳定造成了公司业务客户的不稳定,公司客户流失严重,公司业务的发展缺乏持续动力。本文以J银行H分行的对公业务客户经理绩效管理体系为研究对象,根据H分行的实际发展情况,对其公司业务客户经理的绩效管理进行了研究和分析。经过详细的调研和采访,发现H分行的管理者对于绩效考核和管理的认识有所模糊,并且这些方面并未完全符合银行的发展战略。此外,绩效考核的指标设定并不够科学和合理,沟通也比较困难,而且绩效考核的结果也很难得到有效的运用。这些问题导致了公司业务客户经理只在意自身业务指标的发展,对银行战略发展不重视,不认同绩效管理的结果,严重缺乏工作积极性,吃“大锅饭”等不良现象时有发生。本文通过引入平衡计分卡确定了财务、客户、内部运营、学习和成长四个考核维度,通过运用KPI设计出多个维度的考核指标,并运用权值因子判断法来确定每一项指标的权重,以达到最佳效果,确保评估指标体系具备完善的科学依据和合理性,以确保其可靠性和可行性。最后,通过采取有力的措施来确保新的绩效管理体系能够有序实施和有效运作。本次研究旨在激励公司业务客户经理的积极性,增强团队凝聚力,为J银行H分行的战略目标提供有力支撑,促进其可持续、健康、稳定的发展。