信息化和知识经济时代的到来,使得企业间的竞争越来越激烈,人力资源开发与管理成为决定企业竞争成败的关键因素,而绩效管理是人力资源管理中最具实用价值的工具技术之一。　　 经过36年的发展,北京燕山石化公司动力事业部已经取得了突出的经营业绩,但是,随着市场竞争的不断加剧,企业经营规模的变化,现有的中级管理人员的绩效管理体系已经很难适应事业部内外环境的变化要求。中级管理人员作为企业的核心和骨干员工,对他们工作绩效的评价是否客观真实,对企业的发展起到非常重要的影响。因此,结合动力事业部实际情况,对事业部中级管理人员的绩效管理体系进行研究,分析体系内存在的问题和因为,有针对性地提出改进措施,改变现有绩效管理体系中存在的不足,构建符合实际、具有较强可操作性的中级管理人员绩效管理体系,从而最终达到调动事业部中级管理人员的工作积极性,提高事业部的管理水平和竞争实力,支持事业部战略目标的目的。　　 目前,动力事业部的绩效管理工作还只是停留在绩效考核阶段,虽然表面上制定了绩效管理体系,但真正下功夫去做的还只有绩效考核一个环节,没有掌握绩效管理的精髓,没有真正实施绩效管理体系,没有真正做到对中级管理人员实行绩效管理,还存在着认识上和实践中的诸多问题。　　 认识方面,事业部绝大多数员工没有真正理解绩效管理和绩效考核的内涵,将绩效考核等同于绩效管理,将绩效管理简单理解为中级管理人员调整使用的手段,同时,过度迷信中级管理人员的绩效考核指标,认为只要绩效管理中的绩效考核指标设计合理,执行过程不徇私舞弊就能保证绩效考核的合理、公正和准确。实践方面,在制定中级管理人员的绩效计划时,动力事业部中级管理人员的绩效目标与事业部的发展战略目标相脱节,没有形成让每位中级管理人员都为动力事业部战略目标的实现去积极工作,承担责任；同时制定绩效目标时,也往往忽视中级管理人员的参与,导致事业部中级管理人员在完成工作任务时工作积极性不高,工作绩效受到影响。在绩效辅导方面,动力事业部缺少持续、动态的绩效沟通,缺少规范的绩效档案,导致中级管理人员的绩效信息不准确,起不到绩效档案应有的作用。在绩效考核方面,存在着对考核定位的模糊与偏差,考核主体不合理。在进行绩效考核时,考核人员往往由事业部领导和党群部门的负责人组成,而忽视了占绝大多数的普通员工的参与,使得绩效考核这一过程无法完全消除考核者主观因素的影响。动力事业部绩效考核标准缺乏科学性,考核目标的定位过于狭窄,考核标准不明确,指标可操作性差,考核周期设置不合理,事业部各级管理者没有积极参与。在绩效结果应用方面,绩效结果更多的是作为中级管理人员各项奖金分配的依据,而且在事业部分配制度的等级划分上,级别、资历、工作量的大小占的比重过大,绩效结果占的比重较小,绩效结果没有真正对中级管理人员起到激励作用。　　 绩效管理在动力事业部的应用尚处于起步阶段,要充分借鉴和利用国内外企业绩效管理的先进经验和方法,采取有针对性的对策,改进事业部绩效管理体系中的不足,努力构建符合动力事业部实际、适应中级管理人员的绩效管理体系。　　 要加强绩效管理的教育培训,使事业部干部职工明确绩效管理与绩效考核工作的区别,为实施绩效管理做好准备。绩效管理包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效开发五个主要方面的内容,而绩效考核仅仅是其内容之一。要对动力事业部中级管理人员绩效管理体系进行改进。在制定动力事业部中级管理人员绩效计划时,绩效目标的确定既要体现动力事业部的战略目标,由要结合事业部中级管理人员的岗位职责,还要重视绩效目标的实践性。在绩效辅导方面,要完善动力事业部绩效辅导的管理制度,规范程序,完善内容,实施持续的绩效辅导和沟通,使动力事业部中级管理人员的绩效管理过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、提高能力和绩效的多赢过程。要特别重视绩效沟通的重要性和绩效资料收集的必要性。要完善事业部的绩效反馈的管理制度,规范绩效反馈程序,明确反馈内容,实现绩效反馈工作制度化、规范化。绩效反馈并非在中级管理人员绩效出现问题时才需要绩效反馈,绩效反馈需要持续进行。绩效反馈要采取合适的方式方法,既要向中级管理人员反馈他们的工作成绩和特长,又要反馈他们工作中存在的问题和不足,绩效反馈要规范进行。在绩效考核方面,要营造良好的绩效考核氛围。要不断扩大民主,通过开展民主测评、个别访谈、实绩分析等方式,实现从主要依靠指标考核转变为指标考核与群众评价相结合、定量考核和定性考核相结合的转变,营造良好的绩效考评导向。要强化事业部干部职工的参与意识,多元设置考核主体,以消除个体评估差异的影响,确保绩效考核的合理性和准确性。要结合事业部实际,确定“德、能、勤、绩”四大类的绩效考核评价指标,同时要分别设置各评价指标对应的评价要点。要根据不同的考核内容和考核对象,合理确定绩效考核周期。要坚持简单易行,操作性强的原则,本着考核有成效,工作有秩序的目的,牢牢把握绩效考核中的民主测评、实绩分析、个别访谈和综合评价等四个关键环节。　　 通过对动力事业部中级管理人员绩效管理现状的分析和研究,为动力事业部中级管理人员的绩效管理体系的改进提供了依据和对策,以促使事业部中级管理人员绩效管理体系规范实施。　　 当然,上面的分析和研究也存在不足之处:对动力事业部中级管理人员绩效考核标准的确定还不够准确,考核指标还有待进一步细化、准确,考核的指标内容还有待进一步充实完善等,这些都需要在今后的工作中进一步研究。