本文以案例研究的形式介绍了新希望公司及其三个控股子公司的现实情况及由于缺乏明确的战略定位所面临的困惑，通过案例分析系统论证了其各控股子公司的战略定位，在此基础上确定了新希望公司的发展战略。 新希望公司是一个以行政划拨方式成立的公司。大庆石油管理局及其二级单位先后出资设立了电缆公司、水泥公司和软件公司，而后出于某种需要，又通过行政命令将这三个公司的部分国有股权划拨到新希望公司名下。实际上，新希望公司是一个“捏合”起来的公司，各子公司所处环境不同，经营状况不同，自身竞争力和成长性也不同。作为母公司的新希望公司，其最大的困惑就是：如何通过制定战略将有限的资源加以整合，如何本着资本效用最大化的原则进行内部调整，如何通过追求各子公司市场价值的合理化来实现公司整体价值的最大化。 在案例分析中，结合自身的优势、劣势以及外部所面临的机会和威胁，并通过SWOT等各种分析工具的运用，指明了新希望公司应该进入、退出的领域和应该强化、维持和弱化的业务单元。在此基础上给出了新希望公司的战略定位，即：对各业务单位进行战略调整，保持对电缆公司的绝对控股，对软件公司实行相对控股，退出水泥公司；电缆公司引入战略投资者，实现产品、市场和资本的快速扩张，成为国内同行业领先者之一；软件公司转移经营重点，并通过“创业版”进行社会融资，成为国内有影响力的石油地质软件开发商；退出在水泥公司的股权，转而投向上述相关产业；以资本运营为手段，经过3～5年的快速发展，使公司成为以电线电缆的生产经营为主，同时涉足信息产业的产业型纯粹控股的企业集团。