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十
年来，新加坡国资平台公司淡马锡，不断为上海国企管理者提及。在这些管理者看来，这家源自华人世界的公司遵循并获得成功的国资管理模式，或是解决僵化的国企问题的一剂良药。
“我们十年前就曾经搞过学习淡马锡的交流研讨活动。”一位上海国资委前官员回忆说，当时认为，尽管有许多现实问题，但学习淡马锡的模式是一条相对合理的国企改革模式。上海市高层对淡马锡模式也一直“情有独钟”。
2013年底，国企改革大潮再起，淡马锡又成为国企改革领域的热门词汇。
不过，尽管意属淡马锡模式，此轮上海国企改革提及的学习淡马锡却并非照搬。上海市委书记韩正明确表示，上海的国资国企改革不是照抄淡马锡模式。上海“国资改革20条”将政企分开和依法管理作为重点——这是国企改革的根本。
作为国有经济重镇，改革开放以来，上海国资国企改革大体经历四个阶段。
前述上海市国资委前官员介绍，1978年到1992年这一阶段，主要以扩大国有企业经营自主权为核心，探索企业所有权和经营权分离。
1993 年行业主管局“翻牌”，产生了一系列行政化的公司，其后的10 年里，国企改革开始从建立现代企业制度入手，并最终基本上建立了“产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学”的企业管理模式。
第三个阶段，即2003年后，在基本建立了现代企业制度架构基础上，上海针对国企做强做大的思路，展开国资产权改革。
2008年，上海市对国企改革再次作出顶层设计，提出要以企业市场化改革为核心，推动资产资本化、证券化。
在此阶段，上汽集团、上海建工集团、百联集团等多家上海大型国企实现整体上市。整合后，上海国资证券化率近36%。根据公开的数字，上海国资系统上市公司共有65家，其中，实际控制人为上海市国资委的53家，大股东控股50%以上的有20家。
在这一阶段，淡马锡模式再次被高层强化，在2010年，上海专门建立了国资平台——上海国有资本管理公司。不过，在一些专家看来，这家被赋予淡马锡式职能的公司没有达到预期效果，缺乏的是专业化的机制和市场化的管理。
不过，此前几轮上海国企改革，资产整合效果显著，这也实际上为本轮改革打下基础。
本轮上海国资改革从国企联合、兼并、开放式市场化重组、资产证券化，迈向国资管理体系、管理模式变革的新阶段。从外部环境和企业治理情况看，学习淡马锡模式的外在条件正在变得越来越成熟。
然而，淡马锡模式并非简单的现代企业治理。“新加坡淡马锡可以请印度人来当一把手，上海的国企可能做到这一点吗？”上述前国资委官员表示，从企业管理形态与治理层面来看，上海的国有企业与世界上任何一家公司相比，并没有太大的区别。但是真正市场化企业的决策独立性，却是上海国企难以学习的。
为了破除积弊，本轮上海国资改革再次强调“去行政化”，并将重点落实到国有资本的监管上，以优化国资布局带动国企改革，试图弱化国资管理部门的行政性职能。
上海“国资改革20条”也提出，将推进市场化导向的选人用人和管理机制，全面推行国有企业领导人员任期制契约化管理，严格任期管理和目标考核。合理提高市场化选聘比例，在市场化程度较高的企业，积极推行职业经理人制度。
这些思路的终极指向，都是希望破解上海国企改革中，长期悬而未决的政企不分问题。从“管国企”到“管资本”的变化，也是试图让主管部门更多体现出资人的角色。
此轮上海国资改革提出，对于市场竞争性企业，未来将主要管三个人，即董事长、总经理和党委书记。但并未明确给定的未来国企高管的任免方式，任免范围，以至于有评论担心，“还是原来的配方，还是原来的味道”。
复旦大学企业研究所所长、上海市经济体制改革研究会副会长张晖明表示，国资改革就是要解决如何隔离所有权和经营权之间的关系，如何隔离政府与市场管理之间的关系。
从这一点来看，上海国企改革未来的难点，仍会是如何找到有效的方式将行政运作转向市场化运作，将由政府主导的企业任免权交给董事会。
年来，新加坡国资平台公司淡马锡，不断为上海国企管理者提及。在这些管理者看来，这家源自华人世界的公司遵循并获得成功的国资管理模式，或是解决僵化的国企问题的一剂良药。
“我们十年前就曾经搞过学习淡马锡的交流研讨活动。”一位上海国资委前官员回忆说，当时认为，尽管有许多现实问题，但学习淡马锡的模式是一条相对合理的国企改革模式。上海市高层对淡马锡模式也一直“情有独钟”。
2013年底，国企改革大潮再起，淡马锡又成为国企改革领域的热门词汇。
不过，尽管意属淡马锡模式，此轮上海国企改革提及的学习淡马锡却并非照搬。上海市委书记韩正明确表示，上海的国资国企改革不是照抄淡马锡模式。上海“国资改革20条”将政企分开和依法管理作为重点——这是国企改革的根本。
作为国有经济重镇，改革开放以来，上海国资国企改革大体经历四个阶段。
前述上海市国资委前官员介绍，1978年到1992年这一阶段，主要以扩大国有企业经营自主权为核心，探索企业所有权和经营权分离。
1993 年行业主管局“翻牌”，产生了一系列行政化的公司，其后的10 年里，国企改革开始从建立现代企业制度入手，并最终基本上建立了“产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学”的企业管理模式。
第三个阶段，即2003年后，在基本建立了现代企业制度架构基础上，上海针对国企做强做大的思路，展开国资产权改革。
2008年，上海市对国企改革再次作出顶层设计，提出要以企业市场化改革为核心，推动资产资本化、证券化。
在此阶段，上汽集团、上海建工集团、百联集团等多家上海大型国企实现整体上市。整合后，上海国资证券化率近36%。根据公开的数字，上海国资系统上市公司共有65家，其中，实际控制人为上海市国资委的53家，大股东控股50%以上的有20家。
在这一阶段，淡马锡模式再次被高层强化，在2010年，上海专门建立了国资平台——上海国有资本管理公司。不过，在一些专家看来，这家被赋予淡马锡式职能的公司没有达到预期效果，缺乏的是专业化的机制和市场化的管理。
不过，此前几轮上海国企改革，资产整合效果显著，这也实际上为本轮改革打下基础。
本轮上海国资改革从国企联合、兼并、开放式市场化重组、资产证券化，迈向国资管理体系、管理模式变革的新阶段。从外部环境和企业治理情况看，学习淡马锡模式的外在条件正在变得越来越成熟。
然而，淡马锡模式并非简单的现代企业治理。“新加坡淡马锡可以请印度人来当一把手，上海的国企可能做到这一点吗？”上述前国资委官员表示，从企业管理形态与治理层面来看，上海的国有企业与世界上任何一家公司相比，并没有太大的区别。但是真正市场化企业的决策独立性，却是上海国企难以学习的。
为了破除积弊，本轮上海国资改革再次强调“去行政化”，并将重点落实到国有资本的监管上，以优化国资布局带动国企改革，试图弱化国资管理部门的行政性职能。
上海“国资改革20条”也提出，将推进市场化导向的选人用人和管理机制，全面推行国有企业领导人员任期制契约化管理，严格任期管理和目标考核。合理提高市场化选聘比例，在市场化程度较高的企业，积极推行职业经理人制度。
这些思路的终极指向，都是希望破解上海国企改革中，长期悬而未决的政企不分问题。从“管国企”到“管资本”的变化，也是试图让主管部门更多体现出资人的角色。
此轮上海国资改革提出，对于市场竞争性企业，未来将主要管三个人，即董事长、总经理和党委书记。但并未明确给定的未来国企高管的任免方式，任免范围，以至于有评论担心，“还是原来的配方，还是原来的味道”。
复旦大学企业研究所所长、上海市经济体制改革研究会副会长张晖明表示，国资改革就是要解决如何隔离所有权和经营权之间的关系，如何隔离政府与市场管理之间的关系。
从这一点来看，上海国企改革未来的难点，仍会是如何找到有效的方式将行政运作转向市场化运作，将由政府主导的企业任免权交给董事会。