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【摘 要】 国际工程EPC管理模式，是国际市场工程管理的趋势，本文结合伙伴关系模型的行为和交流要素，对马来西亚沫若水电站项目的EPC管理模式进行了分析，以期对我国工程企业走向国际市场提供参考与借鉴。
【关键词】水电项目，EPC管理模式，伙伴关系理论
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1672-2442-（2014）09-4
EPC international engineering management of hydropower project about Malaysia Murum project
Su Hao，Chen Xiaojiao
（Yangtze Three Gorges Technology and Economy Development Co.， Ltd.， Beijing 100038， China）
Abstract： EPC （Engineering-Procurement-Construction） management mode becomes more and more popular nowadays in international construction project. This paper analyzes Murum Hydropower Station in Malaysia with EPC management mode， combined with Partnership Theory， and aims at providing some reference for China’s enterprises in performing in international construction market.
Keywords： hydraulic project； EPC management mode； partnership theory
EPC（Engineering-Procurement-Construction，设计-采购-施工模式）的工程总承包模式，于20世纪80年代初在西方的工程建设实践中逐渐出现。随着近30年实践中的应用， EPC模式在项目质量、成本、进度管理中的显著优势逐渐凸现出来，据美国设计建造学会（DBIA）预测，至2015年，市场上采用EPC等工程总承包模式的份额将达到55%，超过传统建设模式。对EPC模式的管理及实践的研究，有助于提高我国工程建设项目的管理水平。
1. EPC管理模式
EPC是业主委托总承包单位对工程的设计、采购、施工和试运行等工作全面负责，合同条款中价格、时间和功能具有很大确定性的合同模式。“Engineering”指设计工作（Design），进而还可能包括整个工程的总体策划和组织管理；“Procurement”是指专业设备和材料的采购；“Construction”指施工、安装、试车和技术培训等。典型EPC总承包模式结构如图1所示。
EPC合同总承包商按照合同约定负责组织实施项目，一般总承包商单位有以下两种管理模式：一是总承包商为设计单位，即总承包商由具有独立设计能力的单位承担；另一是总承包商为施工单位，即总承包商为施工能力较强的单位承担。当下，我国工程企业作为国际工程的EPC总承包商，有三个主要瓶颈，即资金、综合管理水平与整体控制能力、技术标准。随着市场化以及金融体系的健全发展，资金的制约作用已日渐降低。管理和技术标准上的国际化，则需在管理研究及工程企业实践过程中不断探索，以使我国工程企业被国际市场所认可。
研究认为，国际工程EPC水电项目管理，涉及众多利益相关方，伙伴关系有助于保障各方利益/风险分配的机会、过程和结果公平，最终实现多方共赢（唐文哲等 2010）。伙伴关系是：“两个或多个组织间一种长期的合作关系，旨在为实现特定目标尽可能有效利用所有参与方的资源；这要求参与方改变传统关系，打破组织间壁垒，发展共同文化；参与方间的合作关系应基于信﹑致力于共同目标﹑和理解尊重各自的意愿”（CII 1991）。该理论在美国阿拉巴马州水电资源开发利用中首次应用取得成功。此后伙伴关系的理念在实践中被应用于各类项目，产生了巨大的经济和社会效益。伙伴关系的定量研究结果表明，其可比传统方式减少项目造价1.76%，缩短工期约8.99%。Tang et al. （2006，2007，2008，2009）建立的伙伴关系模型，包含两类要素，一类是以信任为核心的行为要素；另一类是以解决问题为核心的交流要素。这两类要素互相关联，互相促进，最终可提升国际工程EPC水电项目管理[1]。
技术标准上，通常实践中所指的“良好的设计惯例”，被认为是采用欧美国家的常规做法。解决此问题，一是我国尽快学习和熟悉国际工程中的常用技术标准；另一是向国际推行我国的技术标准，使我国的技术标准国际化[2]。长远之计是我国的技术标准国际化，管理层面来说，则需国家有关管理部门组织，将我国的技术标准翻译出正式和权威的“英文版本”，便于国际市场的推广与应用；实践层面来说，则需工程企业在对外总承包合同签订中，积极向业主推行中国标准。
采用EPC项目管理模式，对技术问题相对简单的中小型水电项目来说，在实践中操作相对容易。对于地质条件复杂的大型甚至特大型的水电项目，采用EPC的操作模式，业主与承包商均面临较大的不确定性和风险[3]。马来西亚沐若水电站项目作为中国长江三峡集团公司第一个海外EPC总承包项目，充分规避了上述问题和风险，其在项目管理模式上的创新，为国际工程EPC工程提供了很好的借鉴与参考。
2. 沐若EPC项目管理模式
2.1 工程概况
沐若水电站位于马来西亚婆罗洲岛的砂捞越州，是砂捞越州政府推动的第一个大型水电站项目，工程主要任务是发电，总库容120.43亿m3，调节库容54.75亿m3，是马来西亚推行的第二能源计划中的重要工程。工程由碾压水泥混凝土（RCC）坝、岸边侧向进水口无闸门控制的溢洪道、由导流洞改建的放空孔及放水孔、导流洞、引水发电系统组成，电站装机容量944MW（4×236MW），2008年10月由业主沙捞越能源公司（SEB）与中国长江三峡集团公司（简称“三峡集团”）签订EPC总承包合同，合同总价约为58亿人民币，计划工期60个月。 2.2 管理模式
三峡发展公司沐若筹备组最先介入工作项目的技术咨询，筹备组提交技术商务建议书后，业主SEB组织公开招标，筹备组以“不打价格战，以管理、技术、质量和服务为亮点”的投标策略积极影响投标，同时继续认真做好沐若项目的咨询工作。筹备组为业主利益着想，宁可不做、也不降低标准、低价竞标的理念和实干作风，赢得了业主的信赖。2013年9月21日沐若水电站顺利实现导流洞下闸、蓄水，工程顺利完工。沐若项目成功的核心在于通过机制创新确立的优势互补、合作共赢的联营体合作模式。
SEB与三峡集团的EPC总承包合同，按照EPC交钥匙合同（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Project）的规定和程序签订，总承包商为长江三峡技术经济发展有限公司（简称“三峡发展”），长江勘测规划设计研究有限责任公司（简称“长江委设计院”）、中国机械设备工程股份有限公司（简称“CMEC”）、中国水利水电第八工程局有限公司（以下简称“水电八局”）为合作方。联营体各方签署《关于马来西亚沐若水电工程的项目建设管理与实施协议》（简称《实施协议》），以三峡发展（马来西亚）公司（简称“三峡发展（马）公司”）为对外牵头方，负责执行EPC合同，全面协调各方关系。合作各方在项目上不设子公司，以三峡发展（马）公司的部门出现，各方主要职责为：长江委设计院负责工程的设计工作和提供现场技术服务等；CMEC主要负责工程永久机电设备的采购、检验、运输等；水电八局负责主体及辅助工程的施工、压力钢管等金属结构的制造及运输等，项目联营体组织结构见图2。三峡发展（马）公司对整个联营体有着很好的管控能力，各方通过《实施协议》来执行合同，承诺合作方之间不扯皮、不内耗、不索赔，以诚相待，沟通解决出现的问题，为工程建设创造了良好的氛围。
2.3 合同管理
沐若项目合同条款以典型的EPC合同模式为主体，并结合业主与总承包商的特点，有如下设置：（1） 采用中国标准。沐若项目的建设以中国规范为标准，形成了中国标准和马来西亚强制性法规、工作习惯相融合的管理特点，实现了三峡集团国外工程“中国标准”的建立。（2） 合理规避汇率风险。沐若项目以人民币和马币两个币种报价、执行、支付，有效规避了单一报价的汇率风险。（3） 价差调整。对炸药、钢筋（型钢、钢板）、水泥、粉煤灰、柴油等主材，业主根据市场价格的浮动补偿价格差异。（4） 暂定价处理。沐若项目合同中，将地质缺陷和钢筋搭接量引起的费用增加，纳入EPC合同通用条款13.5（暂定价）款项下，以规避地质风险等，实现业主与总承包商的风险共担。（5） 变更和索赔。沐若项目合同在EPC通用合同条款的基础上，设立了相应专用条款，应对工程实际中的各种可能情况，对变更和索赔均留有诉求的余地，以平衡业主与总承包商各自的利益。
沐若项目的成功，充分体现了伙伴关系模型的行为要素和交流要素。行为要素上，采用联营体的全新管理模式，创新了合同关系，联营体各方以各自技术、资源的优势，进行优化配置，各方的责任范围和利益诉求清晰，充分考虑了各方的投入和利益，进行合理平衡，提升了整体竞争力，达到了高效运作、合作共赢的目标；交流要素上，各方派代表成立管理委员会，以解决项目重大管理问题，实施动态管理。
3. 结论
鉴于EPC项目管理模式以其设计、采购和施工一体化的高效优势在国际工程承包市场日渐重要，EPC工程总承包模式得到越来越广泛的应用。国际工程EPC项目的管理理论与实践上的创新与经验，对我国工程企业在“走出去”战略下，立足国际市场扩大市场份额，有积极的促进作用和借鉴意义。
参考文献：
[1] 唐文哲，国际工程EPC项目管理理论与实践，清华大学出版社，2014
[2] 张水波，杨秋波. 国际EPC交钥匙合同业主方的设计管理[J]. 中国港湾建设， 2008， （5）： 63-66.
[3] 付恩怀. 伊朗塔里干水利枢纽工程执行EPCT合同的设计实践[J]. 水力发电， 2005， 31（3）： 5-8.
【关键词】水电项目，EPC管理模式，伙伴关系理论
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1672-2442-（2014）09-4
EPC international engineering management of hydropower project about Malaysia Murum project
Su Hao，Chen Xiaojiao
（Yangtze Three Gorges Technology and Economy Development Co.， Ltd.， Beijing 100038， China）
Abstract： EPC （Engineering-Procurement-Construction） management mode becomes more and more popular nowadays in international construction project. This paper analyzes Murum Hydropower Station in Malaysia with EPC management mode， combined with Partnership Theory， and aims at providing some reference for China’s enterprises in performing in international construction market.
Keywords： hydraulic project； EPC management mode； partnership theory
EPC（Engineering-Procurement-Construction，设计-采购-施工模式）的工程总承包模式，于20世纪80年代初在西方的工程建设实践中逐渐出现。随着近30年实践中的应用， EPC模式在项目质量、成本、进度管理中的显著优势逐渐凸现出来，据美国设计建造学会（DBIA）预测，至2015年，市场上采用EPC等工程总承包模式的份额将达到55%，超过传统建设模式。对EPC模式的管理及实践的研究，有助于提高我国工程建设项目的管理水平。
1. EPC管理模式
EPC是业主委托总承包单位对工程的设计、采购、施工和试运行等工作全面负责，合同条款中价格、时间和功能具有很大确定性的合同模式。“Engineering”指设计工作（Design），进而还可能包括整个工程的总体策划和组织管理；“Procurement”是指专业设备和材料的采购；“Construction”指施工、安装、试车和技术培训等。典型EPC总承包模式结构如图1所示。
EPC合同总承包商按照合同约定负责组织实施项目，一般总承包商单位有以下两种管理模式：一是总承包商为设计单位，即总承包商由具有独立设计能力的单位承担；另一是总承包商为施工单位，即总承包商为施工能力较强的单位承担。当下，我国工程企业作为国际工程的EPC总承包商，有三个主要瓶颈，即资金、综合管理水平与整体控制能力、技术标准。随着市场化以及金融体系的健全发展，资金的制约作用已日渐降低。管理和技术标准上的国际化，则需在管理研究及工程企业实践过程中不断探索，以使我国工程企业被国际市场所认可。
研究认为，国际工程EPC水电项目管理，涉及众多利益相关方，伙伴关系有助于保障各方利益/风险分配的机会、过程和结果公平，最终实现多方共赢（唐文哲等 2010）。伙伴关系是：“两个或多个组织间一种长期的合作关系，旨在为实现特定目标尽可能有效利用所有参与方的资源；这要求参与方改变传统关系，打破组织间壁垒，发展共同文化；参与方间的合作关系应基于信﹑致力于共同目标﹑和理解尊重各自的意愿”（CII 1991）。该理论在美国阿拉巴马州水电资源开发利用中首次应用取得成功。此后伙伴关系的理念在实践中被应用于各类项目，产生了巨大的经济和社会效益。伙伴关系的定量研究结果表明，其可比传统方式减少项目造价1.76%，缩短工期约8.99%。Tang et al. （2006，2007，2008，2009）建立的伙伴关系模型，包含两类要素，一类是以信任为核心的行为要素；另一类是以解决问题为核心的交流要素。这两类要素互相关联，互相促进，最终可提升国际工程EPC水电项目管理[1]。
技术标准上，通常实践中所指的“良好的设计惯例”，被认为是采用欧美国家的常规做法。解决此问题，一是我国尽快学习和熟悉国际工程中的常用技术标准；另一是向国际推行我国的技术标准，使我国的技术标准国际化[2]。长远之计是我国的技术标准国际化，管理层面来说，则需国家有关管理部门组织，将我国的技术标准翻译出正式和权威的“英文版本”，便于国际市场的推广与应用；实践层面来说，则需工程企业在对外总承包合同签订中，积极向业主推行中国标准。
采用EPC项目管理模式，对技术问题相对简单的中小型水电项目来说，在实践中操作相对容易。对于地质条件复杂的大型甚至特大型的水电项目，采用EPC的操作模式，业主与承包商均面临较大的不确定性和风险[3]。马来西亚沐若水电站项目作为中国长江三峡集团公司第一个海外EPC总承包项目，充分规避了上述问题和风险，其在项目管理模式上的创新，为国际工程EPC工程提供了很好的借鉴与参考。
2. 沐若EPC项目管理模式
2.1 工程概况
沐若水电站位于马来西亚婆罗洲岛的砂捞越州，是砂捞越州政府推动的第一个大型水电站项目，工程主要任务是发电，总库容120.43亿m3，调节库容54.75亿m3，是马来西亚推行的第二能源计划中的重要工程。工程由碾压水泥混凝土（RCC）坝、岸边侧向进水口无闸门控制的溢洪道、由导流洞改建的放空孔及放水孔、导流洞、引水发电系统组成，电站装机容量944MW（4×236MW），2008年10月由业主沙捞越能源公司（SEB）与中国长江三峡集团公司（简称“三峡集团”）签订EPC总承包合同，合同总价约为58亿人民币，计划工期60个月。 2.2 管理模式
三峡发展公司沐若筹备组最先介入工作项目的技术咨询，筹备组提交技术商务建议书后，业主SEB组织公开招标，筹备组以“不打价格战，以管理、技术、质量和服务为亮点”的投标策略积极影响投标，同时继续认真做好沐若项目的咨询工作。筹备组为业主利益着想，宁可不做、也不降低标准、低价竞标的理念和实干作风，赢得了业主的信赖。2013年9月21日沐若水电站顺利实现导流洞下闸、蓄水，工程顺利完工。沐若项目成功的核心在于通过机制创新确立的优势互补、合作共赢的联营体合作模式。
SEB与三峡集团的EPC总承包合同，按照EPC交钥匙合同（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Project）的规定和程序签订，总承包商为长江三峡技术经济发展有限公司（简称“三峡发展”），长江勘测规划设计研究有限责任公司（简称“长江委设计院”）、中国机械设备工程股份有限公司（简称“CMEC”）、中国水利水电第八工程局有限公司（以下简称“水电八局”）为合作方。联营体各方签署《关于马来西亚沐若水电工程的项目建设管理与实施协议》（简称《实施协议》），以三峡发展（马来西亚）公司（简称“三峡发展（马）公司”）为对外牵头方，负责执行EPC合同，全面协调各方关系。合作各方在项目上不设子公司，以三峡发展（马）公司的部门出现，各方主要职责为：长江委设计院负责工程的设计工作和提供现场技术服务等；CMEC主要负责工程永久机电设备的采购、检验、运输等；水电八局负责主体及辅助工程的施工、压力钢管等金属结构的制造及运输等，项目联营体组织结构见图2。三峡发展（马）公司对整个联营体有着很好的管控能力，各方通过《实施协议》来执行合同，承诺合作方之间不扯皮、不内耗、不索赔，以诚相待，沟通解决出现的问题，为工程建设创造了良好的氛围。
2.3 合同管理
沐若项目合同条款以典型的EPC合同模式为主体，并结合业主与总承包商的特点，有如下设置：（1） 采用中国标准。沐若项目的建设以中国规范为标准，形成了中国标准和马来西亚强制性法规、工作习惯相融合的管理特点，实现了三峡集团国外工程“中国标准”的建立。（2） 合理规避汇率风险。沐若项目以人民币和马币两个币种报价、执行、支付，有效规避了单一报价的汇率风险。（3） 价差调整。对炸药、钢筋（型钢、钢板）、水泥、粉煤灰、柴油等主材，业主根据市场价格的浮动补偿价格差异。（4） 暂定价处理。沐若项目合同中，将地质缺陷和钢筋搭接量引起的费用增加，纳入EPC合同通用条款13.5（暂定价）款项下，以规避地质风险等，实现业主与总承包商的风险共担。（5） 变更和索赔。沐若项目合同在EPC通用合同条款的基础上，设立了相应专用条款，应对工程实际中的各种可能情况，对变更和索赔均留有诉求的余地，以平衡业主与总承包商各自的利益。
沐若项目的成功，充分体现了伙伴关系模型的行为要素和交流要素。行为要素上，采用联营体的全新管理模式，创新了合同关系，联营体各方以各自技术、资源的优势，进行优化配置，各方的责任范围和利益诉求清晰，充分考虑了各方的投入和利益，进行合理平衡，提升了整体竞争力，达到了高效运作、合作共赢的目标；交流要素上，各方派代表成立管理委员会，以解决项目重大管理问题，实施动态管理。
3. 结论
鉴于EPC项目管理模式以其设计、采购和施工一体化的高效优势在国际工程承包市场日渐重要，EPC工程总承包模式得到越来越广泛的应用。国际工程EPC项目的管理理论与实践上的创新与经验，对我国工程企业在“走出去”战略下，立足国际市场扩大市场份额，有积极的促进作用和借鉴意义。
参考文献：
[1] 唐文哲，国际工程EPC项目管理理论与实践，清华大学出版社，2014
[2] 张水波，杨秋波. 国际EPC交钥匙合同业主方的设计管理[J]. 中国港湾建设， 2008， （5）： 63-66.
[3] 付恩怀. 伊朗塔里干水利枢纽工程执行EPCT合同的设计实践[J]. 水力发电， 2005， 31（3）： 5-8.