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对于中建国际而言，企业的战略愿景即如何实现差异化战略，根据外部环境和自身特点，走规模化发展道路，增强竞争力。
企业发展到一定阶段，就将会显现出一些问题，然而这些问题必须要站在一定高度进行思考，才能突破瓶颈。中建国际与AMT的合作成功实践了战略转型的整个过程。
中建国际自1994年6月成立以来，以积极的姿态活跃于设计领域，已完成300多项不同类型的建筑设计任务，从整体设计的原则出发，在对社会、城市、技术及公众需求的综合考虑及对地方性大众文化的充分了解的基础上，力求引导与提升市场对建筑艺术的理解，创作了不少优秀作品。能敏锐感知客户的需求，协助客户追求卓越的市场业绩，鼓励创新，致力于专业领域的探索，不断提升面对复杂问题能寻找多种解决方案的能力，力求让综合实力和先进技术产生最现实的社会效益。公司提供从策划、方案、初设到施工图的整体建筑设计服务，且一直在为客户创造超越客户期望的产品和服务而努力。
公司现有深圳、上海、北京、成都、纽约五个完备的分公司和一个体育专业事业部，以及针对专业领域的事务所。积极诚恳地面对客户和同业伙伴，致力于挖掘市场需求，从投资、建设、市场、文化等各个纬度，为客户提供最为准确、有效的工程设计综合解决方案。这也是中建国际的一个战略方向，即是为客户提供一个整体的解决方案。保持着前瞻性和创新能力，中建国际努力推进涉及企业的现代化管理的方法与实践，坚持发挥自身优势，以及在人才使用上扬长避短的理念。近几年伴随着国家经济发展行业迅猛增长，公司的业务增长也非常迅速。
对于中建国际而言，企业的战略愿景，即如何实现差异化战略，根据外部环境和自身特点，走规模化发展道路，增强竞争力。主要分为了几个层次：营销管理、生产管理、人力资源、财务管理、信息化管理。集中到集团管控，明确集团和分支机构的职责，建立核心的管控流程。价值观上尊重创新。企业的经营宗旨是：坚持创新、持续发展、建立卓越品牌，争取做到引领行业的进步，为客户提供工程设计整体解决方案。
上述是企业的大致战略构架。战略发展的最终目标就是在提升盈利能力的基础上实现差异化战略，规模化的发展提供高价值的服务。核心流程、支撑流程，作为项目类型的企业从市场、销售、产品到生产的整个环节。对于此类知识密集型企业而言，员工客户知识将是企业获得成功的最为关键的因素。
如何在激烈的竞争当中获得生存，赢得竞争优势？
目前，整个设计行业竞争激烈，很多国外的公司也进驻中国，因此，一定要依托十几年来形成的品牌和客户资源。如何提升团队的整体效用，明确发展目标？在加强内部管理的同时，准备引进外部资本走规模发展的道路，希望可以发展成为行业的领导者。通过营销体系的建立来拓展品牌的影响力，要把握整个市场的发展方向并且进行准确的市场定位，特别是在维护很多优质客户的同时通过建立销售漏斗来筛选、发现潜在的优质客户资源。以创新的设计理念为指导，通过产品线的构建来提升整个技术能力，提供全方位的服务。根据客户需求提供差异化产品，集中核心优势，在产品领域树立专业化的市场形象。简而言之，就是中建国际要走的路线：一个是专业化，一个是规模化。
对于今后策略的分析，业务发展和拓展的路径大致可以分解为三点：在现有的稳定的业务基础上，在内部构建规范运行的体系，来提升综合竞争力；对外拓展品牌，建立一个营销体系，稳固在建筑设计行业的地位，进而在服务领域更广泛的与服务发展商继续开拓，以提供整体解决方案，从而向国际化发展；建立稳定的发展模式，逐渐成为行业的领先者。
从策略的时效性来说，已经明确了发展的短期和中期策略。首先，企业的现状是行业排名前十，但一体化的运作能力尚不成熟。营销有待加强，拓展品牌的知名度，内部的核心技术能力相对薄弱，信息化基础仍处于初级阶段。因而短期策略是在集团管控的层面，重构不同业务线，对现有组织进行完善，并优化部分机构。其次，促进内部运营体系的建立。第三，拓展品牌，建立和完善销售漏斗，由市场来牵引销售机会的获得。还有就是要构建一个支撑业务的信息化平台。中期策略是在三到五年内，进一步拓展并巩固在建筑设计行业的地位，拓展新的业务领域，寻找新的利润增长点。譬如，我们已经向新的领域比如交通、环境工程、咨询领域拓展，并着力吸收投资以优化资本结构，争取在三到五年上市。
通过管理策略的实施来实现现有的管理模式的转型，最终是要实现能够引领行业的高标准服务的远景目标。从区域性服务转变为全国综合设计服务提供商乃至国际化综合设计服务提供商。这期间最大挑战就是管理模式的转变。结合总体的策略分析，转型的主线和切入点是在实现整个业务标准化的基础上构筑一体化的运行体系。基础就是信息化基础的支撑，包括三块内容：客户管理系统、知识管理系统、项目管理系统。从经营环节到产品环节再到生产环节这种业务模式上进行发展。
管理模式转型路径的设计实施的一些思考
对中建国际而言，企业的目标就是要规模化的发展，提升整体盈利能力，从而实现股东价值最大化。从品牌建设来讲，希望通过明晰品牌内涵来促进整个品牌体系的建设，形成业务拓展的牵引力。整个决策管理是希望通过重大决策程序和规范的制定来提高决策的及时性和科学性。更新整个机制，基于转型路径来建立业务模式的自我更新的机制，来适应不断变化的环境。目前面临着从经营机会的业务型公司到经营企业的模式转化。并且希望在不久的将来成为上市公司，面临着业绩的压力，因此在转型的设计当中将提升盈利能力、实现股东价值最大化作为企业的重要目标。建筑设计行业实际上是一个依靠“品牌+技术+服务”的竞争行业，因此成功的品牌将会显示出与竞争对手的差异，并且更加容易获得客户的信任。在不同的产品上进行不断的培育和建设我们的品牌，这也是我们规模化发展的重要组成部分，因为品牌有助于我们进行跨产品线的拓展，从而迅速占领新的市场。目前我们正在进行转型的路径牵涉到很多重要的决策，实施过程中一定要注意到重大决策的程序和规则，注重事前、事中、事后的决策，从而实现没有危机的转型。决策达成的期望目标是要达成减少资源的闲置与浪费，降低整个运营的费用，提高有效的产出。
基于以上思考，整个转型过程相当于建造一所房子：屋顶就是提升整个营运能力，实现规模化发展；中间的楼板相当于运营体系，是组织的保障；两根柱子就是人力资源管理和财务管理；地基就是信息化建设，核心就是经营管理、项目管理和知识管理。如果能将每一个点都做扎实，那么整个转型的构架就成功了。
中建国际现在做的就是以内部的标准化来实现所谓的精细化运营，以支撑高质量规模化发展；对外在实现规模化管理的基础上，实现规模管理的对外输出，为资源整合提供支撑。基于对整体分析以及转型过程中需要面对的许多问题和挑战，战略转型的实施路径即是中建的五大支撑体系，纵向的事业部，以及横向的深圳、上海、北京、成都、纽约五大地区，变成了我们现在的组织构架，是一个完全矩阵式的发展模式。
企业发展到一定阶段，就将会显现出一些问题，然而这些问题必须要站在一定高度进行思考，才能突破瓶颈。中建国际与AMT的合作成功实践了战略转型的整个过程。
中建国际自1994年6月成立以来，以积极的姿态活跃于设计领域，已完成300多项不同类型的建筑设计任务，从整体设计的原则出发，在对社会、城市、技术及公众需求的综合考虑及对地方性大众文化的充分了解的基础上，力求引导与提升市场对建筑艺术的理解，创作了不少优秀作品。能敏锐感知客户的需求，协助客户追求卓越的市场业绩，鼓励创新，致力于专业领域的探索，不断提升面对复杂问题能寻找多种解决方案的能力，力求让综合实力和先进技术产生最现实的社会效益。公司提供从策划、方案、初设到施工图的整体建筑设计服务，且一直在为客户创造超越客户期望的产品和服务而努力。
公司现有深圳、上海、北京、成都、纽约五个完备的分公司和一个体育专业事业部，以及针对专业领域的事务所。积极诚恳地面对客户和同业伙伴，致力于挖掘市场需求，从投资、建设、市场、文化等各个纬度，为客户提供最为准确、有效的工程设计综合解决方案。这也是中建国际的一个战略方向，即是为客户提供一个整体的解决方案。保持着前瞻性和创新能力，中建国际努力推进涉及企业的现代化管理的方法与实践，坚持发挥自身优势，以及在人才使用上扬长避短的理念。近几年伴随着国家经济发展行业迅猛增长，公司的业务增长也非常迅速。
对于中建国际而言，企业的战略愿景，即如何实现差异化战略，根据外部环境和自身特点，走规模化发展道路，增强竞争力。主要分为了几个层次：营销管理、生产管理、人力资源、财务管理、信息化管理。集中到集团管控，明确集团和分支机构的职责，建立核心的管控流程。价值观上尊重创新。企业的经营宗旨是：坚持创新、持续发展、建立卓越品牌，争取做到引领行业的进步，为客户提供工程设计整体解决方案。
上述是企业的大致战略构架。战略发展的最终目标就是在提升盈利能力的基础上实现差异化战略，规模化的发展提供高价值的服务。核心流程、支撑流程，作为项目类型的企业从市场、销售、产品到生产的整个环节。对于此类知识密集型企业而言，员工客户知识将是企业获得成功的最为关键的因素。
如何在激烈的竞争当中获得生存，赢得竞争优势？
目前，整个设计行业竞争激烈，很多国外的公司也进驻中国，因此，一定要依托十几年来形成的品牌和客户资源。如何提升团队的整体效用，明确发展目标？在加强内部管理的同时，准备引进外部资本走规模发展的道路，希望可以发展成为行业的领导者。通过营销体系的建立来拓展品牌的影响力，要把握整个市场的发展方向并且进行准确的市场定位，特别是在维护很多优质客户的同时通过建立销售漏斗来筛选、发现潜在的优质客户资源。以创新的设计理念为指导，通过产品线的构建来提升整个技术能力，提供全方位的服务。根据客户需求提供差异化产品，集中核心优势，在产品领域树立专业化的市场形象。简而言之，就是中建国际要走的路线：一个是专业化，一个是规模化。
对于今后策略的分析，业务发展和拓展的路径大致可以分解为三点：在现有的稳定的业务基础上，在内部构建规范运行的体系，来提升综合竞争力；对外拓展品牌，建立一个营销体系，稳固在建筑设计行业的地位，进而在服务领域更广泛的与服务发展商继续开拓，以提供整体解决方案，从而向国际化发展；建立稳定的发展模式，逐渐成为行业的领先者。
从策略的时效性来说，已经明确了发展的短期和中期策略。首先，企业的现状是行业排名前十，但一体化的运作能力尚不成熟。营销有待加强，拓展品牌的知名度，内部的核心技术能力相对薄弱，信息化基础仍处于初级阶段。因而短期策略是在集团管控的层面，重构不同业务线，对现有组织进行完善，并优化部分机构。其次，促进内部运营体系的建立。第三，拓展品牌，建立和完善销售漏斗，由市场来牵引销售机会的获得。还有就是要构建一个支撑业务的信息化平台。中期策略是在三到五年内，进一步拓展并巩固在建筑设计行业的地位，拓展新的业务领域，寻找新的利润增长点。譬如，我们已经向新的领域比如交通、环境工程、咨询领域拓展，并着力吸收投资以优化资本结构，争取在三到五年上市。
通过管理策略的实施来实现现有的管理模式的转型，最终是要实现能够引领行业的高标准服务的远景目标。从区域性服务转变为全国综合设计服务提供商乃至国际化综合设计服务提供商。这期间最大挑战就是管理模式的转变。结合总体的策略分析，转型的主线和切入点是在实现整个业务标准化的基础上构筑一体化的运行体系。基础就是信息化基础的支撑，包括三块内容：客户管理系统、知识管理系统、项目管理系统。从经营环节到产品环节再到生产环节这种业务模式上进行发展。
管理模式转型路径的设计实施的一些思考
对中建国际而言，企业的目标就是要规模化的发展，提升整体盈利能力，从而实现股东价值最大化。从品牌建设来讲，希望通过明晰品牌内涵来促进整个品牌体系的建设，形成业务拓展的牵引力。整个决策管理是希望通过重大决策程序和规范的制定来提高决策的及时性和科学性。更新整个机制，基于转型路径来建立业务模式的自我更新的机制，来适应不断变化的环境。目前面临着从经营机会的业务型公司到经营企业的模式转化。并且希望在不久的将来成为上市公司，面临着业绩的压力，因此在转型的设计当中将提升盈利能力、实现股东价值最大化作为企业的重要目标。建筑设计行业实际上是一个依靠“品牌+技术+服务”的竞争行业，因此成功的品牌将会显示出与竞争对手的差异，并且更加容易获得客户的信任。在不同的产品上进行不断的培育和建设我们的品牌，这也是我们规模化发展的重要组成部分，因为品牌有助于我们进行跨产品线的拓展，从而迅速占领新的市场。目前我们正在进行转型的路径牵涉到很多重要的决策，实施过程中一定要注意到重大决策的程序和规则，注重事前、事中、事后的决策，从而实现没有危机的转型。决策达成的期望目标是要达成减少资源的闲置与浪费，降低整个运营的费用，提高有效的产出。
基于以上思考，整个转型过程相当于建造一所房子：屋顶就是提升整个营运能力，实现规模化发展；中间的楼板相当于运营体系，是组织的保障；两根柱子就是人力资源管理和财务管理；地基就是信息化建设，核心就是经营管理、项目管理和知识管理。如果能将每一个点都做扎实，那么整个转型的构架就成功了。
中建国际现在做的就是以内部的标准化来实现所谓的精细化运营，以支撑高质量规模化发展；对外在实现规模化管理的基础上，实现规模管理的对外输出，为资源整合提供支撑。基于对整体分析以及转型过程中需要面对的许多问题和挑战，战略转型的实施路径即是中建的五大支撑体系，纵向的事业部，以及横向的深圳、上海、北京、成都、纽约五大地区，变成了我们现在的组织构架，是一个完全矩阵式的发展模式。