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价值链的内涵
价值链是由多个企业组成的企业联盟。因此，链上的任何一个企业的决策都会影响其它企业决策。一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此，要实现价值链整体的增值，就需要价值链上的各方能够消除企业界限，实现协同工作。在着眼于单个企业利益的旧的管理模式下，在核心企业与供应商、分销商之间起作用的是赢——输观念，双方都想从对方索取更多的利益，而在新的价值链管理模式下，核心企业与供应商、分销商之间是相互依存的一个整体，最终的目的是实现价值链的整体增值。
需要注意的是，价值链实质上是一个虚拟的联盟。价值链是在生产环节、流通环节和消费环节之间建立起的一个业务相关的动态企业联盟。这一动态联盟的目的就是实现联盟中各企业的资源共享，实现产品的及时生产、及时配送和及时交付，最快地完成资本循环，并获得最多的价值链增值。
自迈克·波特提出价值链概念并把对其管理作为企业在竞争中获取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界基本上对其形成共识：认为价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动。这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。
总的来说，价值链包含了三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系。第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值。第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。由此可知，价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和销售渠道的价值链之间。价值链的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。
企业的价值链分析
价值链思想认为，企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（１）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（２）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（３）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。（４）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（５）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（６）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。
下面我们从不同角度对企业价值链进行分析：
１、企业内部价值链分析。这是企业进行价值链分析的起点。企业内部存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。因此，只有使整个价值链都产生增值，才能保证价值链的竞争力。
价值链将上、下游企业与核心企业整合成一个企业联盟，组成了一个动态的、虚拟的网络，真正能做到降低企业的采购成本、物流成本和信息取得成本，提高客户满意度和市场占有率，在整个价值链的每一环节实现最合理的增值。要真正实现价值链的增值，还有赖于价值链各方的同力协作，使核心企业与其他各方的关系真正从交易型转向伙伴型，使企业的经营目标从单赢走向双赢，并最终实现多赢。
２、横向价值链分析（竞争对手价值链分析）。这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
３、纵向价值链分析。价值活动的各种联系不仅存在于企业价值链的内部，而且存在于企业与企业的价值链之间，这些联系我们称之为“纵向联系”。纵向联系与价值链内部的各种联系相似，它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。即供应商或销售渠道进行的各种活动影响企业活动的成本或效益，反之亦然。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。供应商价值链、销售方价值链与企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链、销售方价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链、销售方价值链之间的关系，企业与供应商、销售方常常会多方受益。
由此可知，要成功的实施企业的价值链的真正增值，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到最终产品的销售，都连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值链不仅包含了企业内部各部门，而且还包含了所有联盟和上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物资链、资金链，而且是一条增值链。它更注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产和销售的职能和流程协调发展。
（作者单位：湖北经济学院会计学院）
价值链是由多个企业组成的企业联盟。因此，链上的任何一个企业的决策都会影响其它企业决策。一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此，要实现价值链整体的增值，就需要价值链上的各方能够消除企业界限，实现协同工作。在着眼于单个企业利益的旧的管理模式下，在核心企业与供应商、分销商之间起作用的是赢——输观念，双方都想从对方索取更多的利益，而在新的价值链管理模式下，核心企业与供应商、分销商之间是相互依存的一个整体，最终的目的是实现价值链的整体增值。
需要注意的是，价值链实质上是一个虚拟的联盟。价值链是在生产环节、流通环节和消费环节之间建立起的一个业务相关的动态企业联盟。这一动态联盟的目的就是实现联盟中各企业的资源共享，实现产品的及时生产、及时配送和及时交付，最快地完成资本循环，并获得最多的价值链增值。
自迈克·波特提出价值链概念并把对其管理作为企业在竞争中获取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界基本上对其形成共识：认为价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动。这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。
总的来说，价值链包含了三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系。第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值。第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。由此可知，价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和销售渠道的价值链之间。价值链的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。
企业的价值链分析
价值链思想认为，企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（１）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（２）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（３）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。（４）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（５）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（６）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。
下面我们从不同角度对企业价值链进行分析：
１、企业内部价值链分析。这是企业进行价值链分析的起点。企业内部存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。因此，只有使整个价值链都产生增值，才能保证价值链的竞争力。
价值链将上、下游企业与核心企业整合成一个企业联盟，组成了一个动态的、虚拟的网络，真正能做到降低企业的采购成本、物流成本和信息取得成本，提高客户满意度和市场占有率，在整个价值链的每一环节实现最合理的增值。要真正实现价值链的增值，还有赖于价值链各方的同力协作，使核心企业与其他各方的关系真正从交易型转向伙伴型，使企业的经营目标从单赢走向双赢，并最终实现多赢。
２、横向价值链分析（竞争对手价值链分析）。这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
３、纵向价值链分析。价值活动的各种联系不仅存在于企业价值链的内部，而且存在于企业与企业的价值链之间，这些联系我们称之为“纵向联系”。纵向联系与价值链内部的各种联系相似，它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。即供应商或销售渠道进行的各种活动影响企业活动的成本或效益，反之亦然。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。供应商价值链、销售方价值链与企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链、销售方价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链、销售方价值链之间的关系，企业与供应商、销售方常常会多方受益。
由此可知，要成功的实施企业的价值链的真正增值，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到最终产品的销售，都连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值链不仅包含了企业内部各部门，而且还包含了所有联盟和上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物资链、资金链，而且是一条增值链。它更注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产和销售的职能和流程协调发展。
（作者单位：湖北经济学院会计学院）