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深入中国企业内部观察，就不能不注意到：在经济规模扩大和增长的背后，根本性的问题却被搁置在一边，而且问题有扩大的趋势。
在中国企业，管理并未发挥作用
上期，我们谈到经营与管理的区别，其实，即使被认为把“management”系统化了的彼得•杜拉克也并未对经营和管理加以严密区分，他提出的目标管理，学者中既有人将其表述为经营的精华，也有人认为它是管理的手段。
我认为：经营是“谋求收入和开创市场的活动”，是管理目标；管理是“抑制支出和产生现金流的活动”，是如何通过实际工作来实现目标的过程。这正相当于中国所称阴阳二元论，即经营是阳，管理是阴，阴生阳，管理的结果产生经营。然而，经营与管理并不是对立的概念，归根结底是处在相辅相成关系中的一体化的事物，而且循环往复。经营是结果系统，管理是流程系统。也就是说，经营是聚焦于因果关系的分析；管理是把重点放在因果关系的思考和行动过程中，追求如何在全员参加过程中改变思考及行为过程。所以，中国很多经营者所关心的“精益生产方式”及TPS（丰田生产方式）则是一种管理方式，而不是经营。
上述内容从财务基本构造的角度加以整理，便得出下表。P/L（损益对照表）形成经营的根本， B/S（借贷对照表）是管理中枢，它关注的是总资本的周转率，关注的是流程，通过流程优化来提高资本的周转率。
表中的BSC（Balance Score Card，平衡记分卡）形式上也重视顾客、重视业务以及组织的学习和成长，但其本质上瞄准的焦点还是经营。它代表了典型的美国思维方式：重视经营资本的运用方法。
由于管理是聚焦于“产生现金流的活动”，因此，探求如何有效或高效地活用经营方面提供（分配）的资源，就成为完善管理极其重要的重点。在这个领域，日本的研究较为领先。
在中国，管理是否充分发挥了作用？安全情况、质量情况和设备保养情况怎样？而且，管理的本质和关键在于“维持与提高”，而不是数据之类的结果及手册；更不是手法和技法。
在中国，由于作业人员成本大半归入变动费（应该是固定费），人员的稳定性非常低，离职率奇高，并且一贯采用计件工资制，因此产品质量不高。车间的班组长、工段长因为没有时间对新员工进行培训，往往亲自到生产线上代替一线员工进行操作。这样的事情比比皆是，也造成管理者和监督者之间，管理者、监督者和作业者之间，处处存在着认识上的纠葛和扭曲。
由此看来，管理对中国企业并未发挥作用，实在有必要创立符合中国实际情况的管理体系和标准。
重新思考“快速经营”
近来，在各种场合都能听到“快速竞争”、“周转速度”、“时间轴”，乃至“缩短过程周期时间”之类的说法，这些说法似乎已经成为常识。可是，这些说法究竟是指经营还是指管理？实际上很难判断。如果联想到前面有关经营的论述，概念就会意外地清晰起来。即：经营关注损益对照表（P/L），与此相对，管理着眼于借贷对照表（B/S）。
那么在P/L的范畴中，“速度”、“周转速度”、“时间轴”，乃至“过程周期时间”之类的概念在何处？我们会注意到：在哪里都没有。
因为我们所说的快速经营，其实是管理的结果。但是，这里有一个很大的问题和矛盾：在管理会计中，找不到改善和缩短过程周期时间，以及以时间轴进行管理一类的概念。
例如：加大力度削减库存，严格根据订单生产，可是库存减少的话，现金流虽然增加，利润却有减少的可能。
因为制造成本等于材料费加上工序费，制造业的间接费用会分摊到“过程周期时间”之中，“过程周期时间的长短”和“流动化”（物品毫不停滞的流动状态）决定成本，决定现金流。这里所说的过程周期时间，比如：生产的过程周期时间，就是加工时间（产生附加价值时间）+移动时间+检查时间+停滞时间的时间总和的意思。也就是说，时间的长短将直接关系到成本，时间的停滞会产生多余的成本。
一直以来的管理会计并没有以流动为前提，没有将速度/周转率等与“时间”有关的概念融入其中，并且没有考虑到时间的停滞会产生多余的成本，也就是说没有真正对时间这一经营资源充分认识。假如今天的工作3点钟结束，向生产线发出停线指令时，从全部成本管理来看，由于开工程度降低，人们肯定会对停线指令产生抵触，即阻碍改善活动。不仅如此，如今的管理会计中，作业等待、加工等待、批量形成时间、搬运等待时间、物料滞留时间等非附加价值时间，原本就在成本对象之外，从结构上说无论怎样进行时间上的改善都得不到积极评价。
在这种环境中，能够谋求提高中国生产企业的管理能力吗？能够对员工的高离职率采取有效措施吗？是否在计件工资制的名目下一味追求产量的扩大、做的都是调整库存之类的恶化现金流的事情？只要以数量为基础考虑问题，质量就无法提高，也掌握不了保养技术，任何事情都陷入反方向的恶性循环之中。
从这个意义上说，我认为有必要对“什么是快速经营”重新进行思考！
（本文作者系日本中产连执行理事，译者系北京中产联项目经理）
责任编辑：田 耘