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HR总监手记：
★ 不管你是CHO还是HR助理，你都不能没有自己的人脉体系。
★ 做HR要用能力争取权力，靠近老板就意味着成功了一半。
★ 优秀的HR经理应该鼓励跑得快的员工跳槽。
我原在一家中小型ERP软件公司做技术部门经理，闯进“HR圈”有点误打误撞。“人到了三十岁就不可以再犯方向性的错误。”我在将近三十岁时选择了做HR，可以说是将一生的赌注押在了这个领域，而我，赌到了什么呢？
HR不能没有自己的人脉
做好HR工作仅凭借感性认识和亲和力是远远不够的。中国是个情理社会，人脉的作用无处不在。在人力资源领域，不管你是CHO还是HR助理，你都不能没有自己的人脉体系。
我的人脉是从2002年的一次HR培训课上开始延伸的。那时培训课上的十几位同学自然也都是HR同行。培训课后，我拿到了每个人的联系方式，平时工作中遇到问题就用邮件群发方式征求同行意见和建议。一个属于我自己的HR虚拟团队就这样建立起来了。
在我和几个热心同行的倡议下，2002年6月，这个虚拟团队被命名“HRBAR”。起初大家只是通过邮件或聚会交流，后来HRBAR有了自己的网上论坛，现在已经有两千多人。在这个人脉链上，每个成员都坚守着一个朴实的信念——“一个公司走过的弯路，另一个公司不再重复。”因此，大家虽是同行，但不是冤家。
在构建自己外部人脉体系的同时，我着手在企业内部建立自己的人脉体系。需要澄清的是，构建内部人脉体系不是拉帮结派。
HR面向上中下三个层面，当一套HR管理体系推出的时候，任何一个层面都不能断层，否则，就无法运转。这就需要HR经理做一个超级“销售员”，将自己的理念营销出去，而营销必须有自己的营销渠道，这个渠道的建立和维护很大程度上依赖自己的内部人脉体系。
在营销的过程中，老板是HR经理的第一客户，HR经理打动了老板，才能保证得到高层的支持。所以，我认为：做HR要用能力争取权力，靠近老板就意味着成功了一半。其次，HR经理要懂得争取中层管理者对HR管理理念的理解，告诉他们HR的方案是什么，需要他们做什么。而对员工，HR经理则要争取他们行动的配合，HR的工作要向员工透明，让员工知道HR在做什么。对于所有的一线部门，人力资源部所做的不是约束、监督和控制，而是辅助、支持与协调；另一方面，如果不能将其扶上马就要将其拉下马！
制度是刚性的，而人心是柔性的，这是建立内部人脉体系最坚实的基础。前几年，“以人为本”这个词汇还没有流行，我就在组织内部倡导“尊重、关心、信任、参与”的文化氛围，全力营造“坦诚、透明、积极、向上”的沟通环境，不失一切时机捕捉员工的动情点。在公司内部OA上，我开辟了“生日祝福”、“星光闪烁”、“职场漫步”、“心灵启示”、“轻松一刻”等栏目来帮助自己构建内部人脉体系。
付出是辛苦的，但我在感动别人时更多的是被员工感动：“陈工，这是跟你。如果是别人我就不说了！”、“老陈，你知道大家为什么有话都愿意跟你说吗？”、“给每一位员工过生日，尽管是一句平凡而又普通的话语或问候乃至卡片，却足以让我们为之感动、欣喜，更真正体验到一种亲人般的关怀和惦念。” 这些话语让我相信：我已经完成了自己人脉体系的构建。
将一线经理“拉下水”
2003年春节前，我给老板出了个“馊”主意：放假前将一套《如何做一名出色的主管》视频资料推荐给所有一线经理，假期充电学习，假期结束开工时交“作业”——培训笔记和心得体会。老板自然希望公司所有的管理者都具备良好的管理意识，因而“挥着大棒冲了上去”。
总经理布置“寒假作业”，一线经理自然不敢怠慢。节后反馈可以看出，公司的一线管理人员对管理知识的学习以及管理技能的提高表现出普遍认可并乐于接受的良好姿态。这为人力资源部以后与一线主管更进一步地学习、交流和探讨打下了良好的基础。
随后，我趁热打铁，采纳一线经理建议，由人力资源部牵头正式成立了管理学习小组。小组每两周开展一次交流活动，从下午四点开始，时间不限，交流后老板做东请客！每一次交流力争在几个点上谈深谈透并达成共识，大家结合本部门管理工作中的切身体会现身说法。学习交流实录由人力资源部做整理并于交流后次日提交公司所有高、中、基层管理人员。这样，公司管理人员定期聚到一起实实在在地学管理、用管理，管理理论不再是虚无飘渺、遥不可及的东西！
HR要像水，能装进任何容器
在我的HR职业生涯中，有过几次跳槽经历。但环境的改变让我懂得不可以再用原来的惯性和方式去开展工作。
有的老板引入新人是想平衡家族企业中的权力关系；有的老板对HR抱有过高的期望，欲用短短两月时间建立起一套行之有效的激励体系；有的老板喜欢等级森严的秩序，给HR的定位是“禁卫军”、“保皇党”……这些都可能成为HR经理们心生去意的理由。
但是，“人要像水，能装进任何容器”。优秀的经理人不应只是掌握一套规范的管理体系，还需能够适应各种公司的环境及不同老板的管理风格。世界上最先进的人力资源管理体系我们永远学不完，做HR我们也可以永远走在公司管理的前列。但我们所在的公司却不允许我们理想化地应用看起来很美的管理体系，因为公司的发展阶段、资源和条件、管理环境不具备其应用的基础。泥泞的田间小路上，我们需要的是牛车而不是豪华的法拉利。
HR职业规划面，可以考虑在公司内HR职位的晋升，从HR助理、HR专员、HR主管到HR经理、HR总监、HR总经理。另一方面，要考虑自身服务于社会的角色，如：人力资源管理涉及的人力资源测评、就业指导、HR实践操作、中层管理技巧等。既要忠诚于自己的公司，又要忠诚于自己的职业，这是职场中互惠双赢的尺度！
几次折戟沉沙的经历开阔了我的视野，我想告诉同行的是：“在新环境中不要急于施展自己所长，而要了解老板的需求究竟是什么”；“资源是抢来的”；“职场中要善于保护自己，当心成为公司冲突的焦点而被‘祭旗’”；“经理人做久了手上要‘见血’的（勇于淘汰绩效不佳的员工）”……
鼓励“超前员工”跳槽
公司与员工处于同一起跑线上，随着公司的发展，员工也在进步，这时，公司与员工的生态环境是平衡和协调的。员工可以在这个生态圈里利用各种资源学到更多的知识，掌握更多的技能，而公司也因为员工的努力，发展势头强劲。但公司发展到一定阶段时，有的员工在这个生态圈里该学的东西已经学到了，该提升的能力也已经得到了提升。在这种情况下，这些员工对公司来说是人才。但是公司对员工来说，已经不是最合适的环境了。所以，我认为，优秀的HR经理应该鼓励这些跑得快的员工跳槽。
目前，国内的HR经理难以做到鼓励优秀员工跳槽是因为国内企业的人才机制并不完善。在一个人才体制完善的企业里，当一批员工超过企业的发展速度时，肯定会有另外一批员工达到了公司的用人标准。这时，如果往前跑的员工不离开反而会压制这些成长起来的员工。在这种情况下，这些员工的离开，不仅对个人发展有利，对公司发展也是有利的。
（本文作者为北京汇众益智科技有限公司人力资源总监、HRBAR发起人）
责任编辑：李建勋
★ 不管你是CHO还是HR助理，你都不能没有自己的人脉体系。
★ 做HR要用能力争取权力，靠近老板就意味着成功了一半。
★ 优秀的HR经理应该鼓励跑得快的员工跳槽。
我原在一家中小型ERP软件公司做技术部门经理，闯进“HR圈”有点误打误撞。“人到了三十岁就不可以再犯方向性的错误。”我在将近三十岁时选择了做HR，可以说是将一生的赌注押在了这个领域，而我，赌到了什么呢？
HR不能没有自己的人脉
做好HR工作仅凭借感性认识和亲和力是远远不够的。中国是个情理社会，人脉的作用无处不在。在人力资源领域，不管你是CHO还是HR助理，你都不能没有自己的人脉体系。
我的人脉是从2002年的一次HR培训课上开始延伸的。那时培训课上的十几位同学自然也都是HR同行。培训课后，我拿到了每个人的联系方式，平时工作中遇到问题就用邮件群发方式征求同行意见和建议。一个属于我自己的HR虚拟团队就这样建立起来了。
在我和几个热心同行的倡议下，2002年6月，这个虚拟团队被命名“HRBAR”。起初大家只是通过邮件或聚会交流，后来HRBAR有了自己的网上论坛，现在已经有两千多人。在这个人脉链上，每个成员都坚守着一个朴实的信念——“一个公司走过的弯路，另一个公司不再重复。”因此，大家虽是同行，但不是冤家。
在构建自己外部人脉体系的同时，我着手在企业内部建立自己的人脉体系。需要澄清的是，构建内部人脉体系不是拉帮结派。
HR面向上中下三个层面，当一套HR管理体系推出的时候，任何一个层面都不能断层，否则，就无法运转。这就需要HR经理做一个超级“销售员”，将自己的理念营销出去，而营销必须有自己的营销渠道，这个渠道的建立和维护很大程度上依赖自己的内部人脉体系。
在营销的过程中，老板是HR经理的第一客户，HR经理打动了老板，才能保证得到高层的支持。所以，我认为：做HR要用能力争取权力，靠近老板就意味着成功了一半。其次，HR经理要懂得争取中层管理者对HR管理理念的理解，告诉他们HR的方案是什么，需要他们做什么。而对员工，HR经理则要争取他们行动的配合，HR的工作要向员工透明，让员工知道HR在做什么。对于所有的一线部门，人力资源部所做的不是约束、监督和控制，而是辅助、支持与协调；另一方面，如果不能将其扶上马就要将其拉下马！
制度是刚性的，而人心是柔性的，这是建立内部人脉体系最坚实的基础。前几年，“以人为本”这个词汇还没有流行，我就在组织内部倡导“尊重、关心、信任、参与”的文化氛围，全力营造“坦诚、透明、积极、向上”的沟通环境，不失一切时机捕捉员工的动情点。在公司内部OA上，我开辟了“生日祝福”、“星光闪烁”、“职场漫步”、“心灵启示”、“轻松一刻”等栏目来帮助自己构建内部人脉体系。
付出是辛苦的，但我在感动别人时更多的是被员工感动：“陈工，这是跟你。如果是别人我就不说了！”、“老陈，你知道大家为什么有话都愿意跟你说吗？”、“给每一位员工过生日，尽管是一句平凡而又普通的话语或问候乃至卡片，却足以让我们为之感动、欣喜，更真正体验到一种亲人般的关怀和惦念。” 这些话语让我相信：我已经完成了自己人脉体系的构建。
将一线经理“拉下水”
2003年春节前，我给老板出了个“馊”主意：放假前将一套《如何做一名出色的主管》视频资料推荐给所有一线经理，假期充电学习，假期结束开工时交“作业”——培训笔记和心得体会。老板自然希望公司所有的管理者都具备良好的管理意识，因而“挥着大棒冲了上去”。
总经理布置“寒假作业”，一线经理自然不敢怠慢。节后反馈可以看出，公司的一线管理人员对管理知识的学习以及管理技能的提高表现出普遍认可并乐于接受的良好姿态。这为人力资源部以后与一线主管更进一步地学习、交流和探讨打下了良好的基础。
随后，我趁热打铁，采纳一线经理建议，由人力资源部牵头正式成立了管理学习小组。小组每两周开展一次交流活动，从下午四点开始，时间不限，交流后老板做东请客！每一次交流力争在几个点上谈深谈透并达成共识，大家结合本部门管理工作中的切身体会现身说法。学习交流实录由人力资源部做整理并于交流后次日提交公司所有高、中、基层管理人员。这样，公司管理人员定期聚到一起实实在在地学管理、用管理，管理理论不再是虚无飘渺、遥不可及的东西！
HR要像水，能装进任何容器
在我的HR职业生涯中，有过几次跳槽经历。但环境的改变让我懂得不可以再用原来的惯性和方式去开展工作。
有的老板引入新人是想平衡家族企业中的权力关系；有的老板对HR抱有过高的期望，欲用短短两月时间建立起一套行之有效的激励体系；有的老板喜欢等级森严的秩序，给HR的定位是“禁卫军”、“保皇党”……这些都可能成为HR经理们心生去意的理由。
但是，“人要像水，能装进任何容器”。优秀的经理人不应只是掌握一套规范的管理体系，还需能够适应各种公司的环境及不同老板的管理风格。世界上最先进的人力资源管理体系我们永远学不完，做HR我们也可以永远走在公司管理的前列。但我们所在的公司却不允许我们理想化地应用看起来很美的管理体系，因为公司的发展阶段、资源和条件、管理环境不具备其应用的基础。泥泞的田间小路上，我们需要的是牛车而不是豪华的法拉利。
HR职业规划面，可以考虑在公司内HR职位的晋升，从HR助理、HR专员、HR主管到HR经理、HR总监、HR总经理。另一方面，要考虑自身服务于社会的角色，如：人力资源管理涉及的人力资源测评、就业指导、HR实践操作、中层管理技巧等。既要忠诚于自己的公司，又要忠诚于自己的职业，这是职场中互惠双赢的尺度！
几次折戟沉沙的经历开阔了我的视野，我想告诉同行的是：“在新环境中不要急于施展自己所长，而要了解老板的需求究竟是什么”；“资源是抢来的”；“职场中要善于保护自己，当心成为公司冲突的焦点而被‘祭旗’”；“经理人做久了手上要‘见血’的（勇于淘汰绩效不佳的员工）”……
鼓励“超前员工”跳槽
公司与员工处于同一起跑线上，随着公司的发展，员工也在进步，这时，公司与员工的生态环境是平衡和协调的。员工可以在这个生态圈里利用各种资源学到更多的知识，掌握更多的技能，而公司也因为员工的努力，发展势头强劲。但公司发展到一定阶段时，有的员工在这个生态圈里该学的东西已经学到了，该提升的能力也已经得到了提升。在这种情况下，这些员工对公司来说是人才。但是公司对员工来说，已经不是最合适的环境了。所以，我认为，优秀的HR经理应该鼓励这些跑得快的员工跳槽。
目前，国内的HR经理难以做到鼓励优秀员工跳槽是因为国内企业的人才机制并不完善。在一个人才体制完善的企业里，当一批员工超过企业的发展速度时，肯定会有另外一批员工达到了公司的用人标准。这时，如果往前跑的员工不离开反而会压制这些成长起来的员工。在这种情况下，这些员工的离开，不仅对个人发展有利，对公司发展也是有利的。
（本文作者为北京汇众益智科技有限公司人力资源总监、HRBAR发起人）
责任编辑：李建勋