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【摘要】随着我国市场经济的发展不断走向深入，国家大力推进经济结构优化升级，经济增长方式转变速度加快，行业与行业、企业与企业之间的竞争水平不断提高，同时国家不断开放更多领域让民营资本进入国有传统垄断行业等这一系列因素的变化带来的竞争压力促使企业急需提升员工队伍整体素质和竞争力。本文通过总结实际工作中国有企业有关人才培养的做法，阐述了国有企业如何建立一支高素质人才队伍，进而为企业的持续健康发展提供人才支持。
【关键词】国有企业培训素质发展
中图分类号：C29文献标识码： A
市场经济发展走向深入，国有企业的面临严峻的挑战和竞争，其中人才问题则是制约企业发展的关键问题，越来越多的国有企业进一步看重“人”在企业发展中的作用。加强人力资源管理，培养高端人才，高技能人才，提升人力资源的价值，建立一支高素质的员工队伍，才能使国有企业逐步走上自主创新之路，实现企业跨越式发展。
一、我国国有企业培训存在的问题
（一）培训计划的制定缺乏培训需求分析。培训的根本目的是提高员工的工作绩效，进而促进企业整体效益得到提升，因此，培训工作一定要符合企业本身的绩效需求。培训计划是企业对整体培训工作的一个统筹规划，也是人力资源培养规划的重要内容之一。在制定培训计划时首先要分析企业培训的需求；其次要对培训人员进行分析，重点分析他们需要什么培训；再次根据培训需求制定出培训目标，从而可以有针对性的设置培训课程。但是目前很多国有企业在制定培训计划时，对以上内容是考虑不够的。多数企业没有系统的调查哪些员工需要参加培训，需要什么方面的培训，甚至把培训当作是轮流式的奖励。这就使得企业培训工作缺少针对性，带有很大的盲目性和随意性，造成了很多培训资源的过度浪费。另外，很多企业也只是在工作出现较大问题时、不得不进行培训时才安排临时性的培训工作，只追求眼前利益。甚至有的企业的培训计划是长期不变的，或者只是根据经验对上一次的计划进行小修小改，而不是从企业当时的实际情况出发。因此，缺乏科学的培训计划的培训工作，不能产生良好的培训效果，也就无法促进企业效益的提高。
（二）培训的配套措施不健全。培训的配套措施不健全最重要的表现就是培训评估机制的不健全。国有企业普遍没有认识到培训评估的重要性，培训评估工作即是做了也是流于形式，也只是对员工在课堂上学到的知识和技能进行象征性的考核，根本没有深入到员工的工作态度、绩效的改善改善、工作能力的提高和企业效益的提高等这些培训的根本目的上来。企业对培训活动的评估缺乏系统的记录，即是有关培训的内容都有所记录，但是这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立培训信息系统。因而以后的培训工作也不能吸取借鉴以往培训工作的经验教训。由于企业管理层面没有充分认识到培训的意义，那么多数参与培训的员工也不会积极地把培训中学到的知识和技能转化为实际的行动。据调查资料显示，在培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%～20%的转化率，即80%～90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。
（三）缺乏完整有效的培训系统。据一份调查报告显示，90%的国有企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面， 虽然64%的企业声称有自己的培训制度， 但实际情况是几乎所有的企业的培训制度流于形式。在具体的培训方式方法上，也是过于单一，很多培训就是讲座、外派学习等单调的方式，很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。
二、国有企业培训工作问题原因
（一）历史原因。（1）生产力落后。我国长期以来实行的计划经济模式，使国有企业很长一段时间处于绝对垄断地位，并且由于生产力的落后，商品往往是供不应求，企业的唯一目标和任务就是能够生产出更多的产品来满足人民群众的基本生产和生活的需要。在这样一种基本上不存在竞争的市场条件下，对于企业来说，企业为了尽量减少支出，只需要对工人进行简单的操作技能的培训；（2）员工雇用的“终身制”．对于员工来说，由于企业用工的“终身制”，不存在就业的“优胜劣汰”，难以形成压力促使员工努力提高知识和技能；（3）分配的“平均主义”。由于在收入分配上的“大锅饭”，员工做多做少一个样、做好做差一个样，导致了员工在知识和技能的学习、提高上面缺乏动力。这种情况延续下来，使得我们国有企业当前的培训基础相当薄弱。（4）劳动力过剩。我国的人口和劳动力供给过剩，劳动力市场呈现出供大于求的局面，不利于形成市场压力，导致企业不愿意培养自身的劳动力，而更多地采取招聘和挖“墙角”的办法来满足自己的人才资本需求，尤其是私营企业，而国有企业成了人才流失地，因此导致企业培训投资积极性不高。
（二）体制原因。（1）根据我国的宪法及有关法律，我国的生产资料全民所有制即国家所有，国务院是我国最高的行政权力机构，国务院代表国家行使对全民所有制企业的财产权。因此，《全民所有制工业企业转换经营机制条例》中明确规定：“企业财产属于全民所有，即国家所有，国务院代表国家行使企业财产的所有权。”由于出资者的概念不清楚，经营者又是通过上级部门任命而赋予的权力来管理企业的，结果自然会产生信息的离位——对企业了解的不能做决策，不了解企业的反而能做决策。产权的不明晰使得国有企业的经营者在其管理行为中把个人目标带入经营中，而不会过多地考虑企业的长远发展。其次，国有大中型企业经营者大多实行任期制，而职工教育和培训投资的收益期又较长，经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在任期内完全发挥作用，任期内的职工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿，这就使得追求短期收益最大化的企业往往不愿进行人力资源开发，而将所有的人力、物力都投入到生产中去。
三、国有企业培训对策与思考
（一）加快培训管理运行机制改革
在国有企业，机制比体制更有效。因为机制是无形的，大家真正愿意遵守。而没有有效的培训管理运行机制，培训也很难做好做大做强。所以，应从两方面着力推进机制改革： （1）变“事业主体”为“市场主体”。将专业培训部门由原来的“事业性质“转变为“经营部门性质”，培训部门成为“培训市场主体”和“委托法人”。其负责人的地位也由培训部门主任转变为面向市场的“法人代表”。把被动接受培训任务，转变为主动寻找培训业务，提倡企业“内部市场机制”；（2）将师资与培训剥离，师资共享。培训中，经常出现项目开发、教学培训、后勤服务、质量控制不同步不协调的矛盾。因此在培训中，将师资与培训剥离，独立列入师资数据库，从而实现不养师资，却随时都有师资。这种培训部门是甲方，师资是乙方，上级领导是监督方模式，必将利于激活企业内部培训氛围，也显示出公司对培训管理工作的重视。
（二） 增加培训经费投入
经费向中基层倾斜隨科技进步和企业间竞争的加剧，企业所需岗位也在不断变化，高管的战略眼光越来越重要，员工的执行和领悟能力也越来越重要。企业可采取如下措施：（1）多渠道拓宽经费来源，将各个渠道培训经费按比例提留做培训专款，严格控制以“吃喝玩乐”代替“培训”行为，明令禁止变向“套现”行为；（2）鼓励员工开展有偿培训，既减轻公司资金投入的压力，也提高员工参加培训的积极性，以提高自身的“造血功能”。③鼓励员工与企业签订培训合同，明确双方的权利和义务，降低经费隐性流失的可能性。
（三）建立和完善员工培训激励机制没有激励措施
单单从岗位职责要求员工参加，员工就没有参加的动力和动机，培训就无从开展，因此可从三方面入手：①根据培训效果对参加人员进行物质、精神奖励。员工都希望尽早能将所学知识用到实际工作中去，若企业能给他们展示自己的机会，并积极认可，必将起到巨大的激励作用。②重视员工培训后的总结和心得的提升。将员工培训后的心得体会，归纳整理成册，适当的时候，在公司刊物上刊登发表。③优化培训与职业晋升、薪资提升的关系。在企业内部推行培训积分制，想得到职务晋升或薪资提高，必须参加公司培训，并达到一定量的培训积分。
（四）加强企业培训文化建设
企业培训的实践使我们深深感受到，做强做优企业培训，就要锻造一支热爱、执着企业培训事业，愿为企业培训献身的队伍；还要塑造先进的企业培训文化和规范的培训管理体系。只有强化培训文化、规范培训体系，才能使培训团队内化于心，外化于行，从而形成企业培训发展的巨大推动力。（1）全体教职工共同学习和实践国内外先进的培训模式和方法，在工作中不断加深理解，并结合企业培训自身特点、通过教研研讨、精品项目建设、课程开发、教材开发等培训教学实践活动，研究论证最适合石油企业培训的程序、模式和方法、逐步形成我们自己的培训标准、规范体系；（2）在培训标准体系形成的基础上凝炼出我们的培训理念、管理模式，进而把目前的现状结合企业和培训改革发展的总目标与设计的最终发展结果连线形成愿景和发展目标；（3）从培训的实质任务和目标出发，结合规范标准，提出我们的核心价值观，以及完成、实现这些目标和价值应有的、应该保持的精神状态和理想追求，从而形成我们的团队精神；（4）我们通过完善执行培训规程、标准、体系，推进培训流程的优化，合理整合培训要素与业务结构，在全体教职工中不断引入现代培训理念、创新培训模式、建立科学的质量体系、培育先进的培训思想和技术，建立起一套完善的现代企业培训管理制度和质量标准体系，通过坚持不断的应用达到熟知。并逐步成熟内化为培训机构的价值标准和自觉行动。
参考文献：
[1]商自申.国有企业培训如何与国际接轨[J].中国培训，2005，（1）.
[2]孟桂杰.认真剖析，指定对策，大力提升国有企业培训工作的效果和水平[J].经济师，2007，（1）.
[3]赵韡，庄莉.现代国有企业有效员工培訓体系研究[J].商场现代化，2009，（1）.
[4]尹桂华. 企业培训管理体系的设计[J].赤子，2012（07）：31-33.
【关键词】国有企业培训素质发展
中图分类号：C29文献标识码： A
市场经济发展走向深入，国有企业的面临严峻的挑战和竞争，其中人才问题则是制约企业发展的关键问题，越来越多的国有企业进一步看重“人”在企业发展中的作用。加强人力资源管理，培养高端人才，高技能人才，提升人力资源的价值，建立一支高素质的员工队伍，才能使国有企业逐步走上自主创新之路，实现企业跨越式发展。
一、我国国有企业培训存在的问题
（一）培训计划的制定缺乏培训需求分析。培训的根本目的是提高员工的工作绩效，进而促进企业整体效益得到提升，因此，培训工作一定要符合企业本身的绩效需求。培训计划是企业对整体培训工作的一个统筹规划，也是人力资源培养规划的重要内容之一。在制定培训计划时首先要分析企业培训的需求；其次要对培训人员进行分析，重点分析他们需要什么培训；再次根据培训需求制定出培训目标，从而可以有针对性的设置培训课程。但是目前很多国有企业在制定培训计划时，对以上内容是考虑不够的。多数企业没有系统的调查哪些员工需要参加培训，需要什么方面的培训，甚至把培训当作是轮流式的奖励。这就使得企业培训工作缺少针对性，带有很大的盲目性和随意性，造成了很多培训资源的过度浪费。另外，很多企业也只是在工作出现较大问题时、不得不进行培训时才安排临时性的培训工作，只追求眼前利益。甚至有的企业的培训计划是长期不变的，或者只是根据经验对上一次的计划进行小修小改，而不是从企业当时的实际情况出发。因此，缺乏科学的培训计划的培训工作，不能产生良好的培训效果，也就无法促进企业效益的提高。
（二）培训的配套措施不健全。培训的配套措施不健全最重要的表现就是培训评估机制的不健全。国有企业普遍没有认识到培训评估的重要性，培训评估工作即是做了也是流于形式，也只是对员工在课堂上学到的知识和技能进行象征性的考核，根本没有深入到员工的工作态度、绩效的改善改善、工作能力的提高和企业效益的提高等这些培训的根本目的上来。企业对培训活动的评估缺乏系统的记录，即是有关培训的内容都有所记录，但是这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立培训信息系统。因而以后的培训工作也不能吸取借鉴以往培训工作的经验教训。由于企业管理层面没有充分认识到培训的意义，那么多数参与培训的员工也不会积极地把培训中学到的知识和技能转化为实际的行动。据调查资料显示，在培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%～20%的转化率，即80%～90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。
（三）缺乏完整有效的培训系统。据一份调查报告显示，90%的国有企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面， 虽然64%的企业声称有自己的培训制度， 但实际情况是几乎所有的企业的培训制度流于形式。在具体的培训方式方法上，也是过于单一，很多培训就是讲座、外派学习等单调的方式，很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。
二、国有企业培训工作问题原因
（一）历史原因。（1）生产力落后。我国长期以来实行的计划经济模式，使国有企业很长一段时间处于绝对垄断地位，并且由于生产力的落后，商品往往是供不应求，企业的唯一目标和任务就是能够生产出更多的产品来满足人民群众的基本生产和生活的需要。在这样一种基本上不存在竞争的市场条件下，对于企业来说，企业为了尽量减少支出，只需要对工人进行简单的操作技能的培训；（2）员工雇用的“终身制”．对于员工来说，由于企业用工的“终身制”，不存在就业的“优胜劣汰”，难以形成压力促使员工努力提高知识和技能；（3）分配的“平均主义”。由于在收入分配上的“大锅饭”，员工做多做少一个样、做好做差一个样，导致了员工在知识和技能的学习、提高上面缺乏动力。这种情况延续下来，使得我们国有企业当前的培训基础相当薄弱。（4）劳动力过剩。我国的人口和劳动力供给过剩，劳动力市场呈现出供大于求的局面，不利于形成市场压力，导致企业不愿意培养自身的劳动力，而更多地采取招聘和挖“墙角”的办法来满足自己的人才资本需求，尤其是私营企业，而国有企业成了人才流失地，因此导致企业培训投资积极性不高。
（二）体制原因。（1）根据我国的宪法及有关法律，我国的生产资料全民所有制即国家所有，国务院是我国最高的行政权力机构，国务院代表国家行使对全民所有制企业的财产权。因此，《全民所有制工业企业转换经营机制条例》中明确规定：“企业财产属于全民所有，即国家所有，国务院代表国家行使企业财产的所有权。”由于出资者的概念不清楚，经营者又是通过上级部门任命而赋予的权力来管理企业的，结果自然会产生信息的离位——对企业了解的不能做决策，不了解企业的反而能做决策。产权的不明晰使得国有企业的经营者在其管理行为中把个人目标带入经营中，而不会过多地考虑企业的长远发展。其次，国有大中型企业经营者大多实行任期制，而职工教育和培训投资的收益期又较长，经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在任期内完全发挥作用，任期内的职工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿，这就使得追求短期收益最大化的企业往往不愿进行人力资源开发，而将所有的人力、物力都投入到生产中去。
三、国有企业培训对策与思考
（一）加快培训管理运行机制改革
在国有企业，机制比体制更有效。因为机制是无形的，大家真正愿意遵守。而没有有效的培训管理运行机制，培训也很难做好做大做强。所以，应从两方面着力推进机制改革： （1）变“事业主体”为“市场主体”。将专业培训部门由原来的“事业性质“转变为“经营部门性质”，培训部门成为“培训市场主体”和“委托法人”。其负责人的地位也由培训部门主任转变为面向市场的“法人代表”。把被动接受培训任务，转变为主动寻找培训业务，提倡企业“内部市场机制”；（2）将师资与培训剥离，师资共享。培训中，经常出现项目开发、教学培训、后勤服务、质量控制不同步不协调的矛盾。因此在培训中，将师资与培训剥离，独立列入师资数据库，从而实现不养师资，却随时都有师资。这种培训部门是甲方，师资是乙方，上级领导是监督方模式，必将利于激活企业内部培训氛围，也显示出公司对培训管理工作的重视。
（二） 增加培训经费投入
经费向中基层倾斜隨科技进步和企业间竞争的加剧，企业所需岗位也在不断变化，高管的战略眼光越来越重要，员工的执行和领悟能力也越来越重要。企业可采取如下措施：（1）多渠道拓宽经费来源，将各个渠道培训经费按比例提留做培训专款，严格控制以“吃喝玩乐”代替“培训”行为，明令禁止变向“套现”行为；（2）鼓励员工开展有偿培训，既减轻公司资金投入的压力，也提高员工参加培训的积极性，以提高自身的“造血功能”。③鼓励员工与企业签订培训合同，明确双方的权利和义务，降低经费隐性流失的可能性。
（三）建立和完善员工培训激励机制没有激励措施
单单从岗位职责要求员工参加，员工就没有参加的动力和动机，培训就无从开展，因此可从三方面入手：①根据培训效果对参加人员进行物质、精神奖励。员工都希望尽早能将所学知识用到实际工作中去，若企业能给他们展示自己的机会，并积极认可，必将起到巨大的激励作用。②重视员工培训后的总结和心得的提升。将员工培训后的心得体会，归纳整理成册，适当的时候，在公司刊物上刊登发表。③优化培训与职业晋升、薪资提升的关系。在企业内部推行培训积分制，想得到职务晋升或薪资提高，必须参加公司培训，并达到一定量的培训积分。
（四）加强企业培训文化建设
企业培训的实践使我们深深感受到，做强做优企业培训，就要锻造一支热爱、执着企业培训事业，愿为企业培训献身的队伍；还要塑造先进的企业培训文化和规范的培训管理体系。只有强化培训文化、规范培训体系，才能使培训团队内化于心，外化于行，从而形成企业培训发展的巨大推动力。（1）全体教职工共同学习和实践国内外先进的培训模式和方法，在工作中不断加深理解，并结合企业培训自身特点、通过教研研讨、精品项目建设、课程开发、教材开发等培训教学实践活动，研究论证最适合石油企业培训的程序、模式和方法、逐步形成我们自己的培训标准、规范体系；（2）在培训标准体系形成的基础上凝炼出我们的培训理念、管理模式，进而把目前的现状结合企业和培训改革发展的总目标与设计的最终发展结果连线形成愿景和发展目标；（3）从培训的实质任务和目标出发，结合规范标准，提出我们的核心价值观，以及完成、实现这些目标和价值应有的、应该保持的精神状态和理想追求，从而形成我们的团队精神；（4）我们通过完善执行培训规程、标准、体系，推进培训流程的优化，合理整合培训要素与业务结构，在全体教职工中不断引入现代培训理念、创新培训模式、建立科学的质量体系、培育先进的培训思想和技术，建立起一套完善的现代企业培训管理制度和质量标准体系，通过坚持不断的应用达到熟知。并逐步成熟内化为培训机构的价值标准和自觉行动。
参考文献：
[1]商自申.国有企业培训如何与国际接轨[J].中国培训，2005，（1）.
[2]孟桂杰.认真剖析，指定对策，大力提升国有企业培训工作的效果和水平[J].经济师，2007，（1）.
[3]赵韡，庄莉.现代国有企业有效员工培訓体系研究[J].商场现代化，2009，（1）.
[4]尹桂华. 企业培训管理体系的设计[J].赤子，2012（07）：31-33.