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摘要：人力资源三支柱之HRBP在实践中被广受欢迎和追捧，也在标竿头部企业发挥着重要的作用，但在中小企业实践工作中存在许多角色误区，致使HRBP很难发挥应有的对业务的指导和支持作用。本文分析了HRBP在中小企业管理实践中常见的几个典型的角色误区及实践偏差，并进行了相应原因分析，提出了走出误区的思路，对中小企业的HRBP工作开展具有相应的参考意义。
关键词：HRBP;角色;中小企业;角色误区;业务
人力资源管理三支柱，来源于人力资源管理大师尤里奇1997年提出的对人力资源管理进行组织、流程再造、通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想，HRBP，即为英译HR Business Parter，即基于业务的人力资源伙伴。
这一理论的提出，直击人力资源管理的痛点，并给出了实际的方向。人力资源三支柱及HRBP模式相继在国内外各大企业逐年实施，各中小企业也纷纷效仿，在中国的一二线城市企业遍地开花。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新，类似于组织内部成立的人力资源管理承包公司，这个公司里既有上层的专家顾问进行顶层设计，又有基层的服务执行和交付窗口，而HRBP则属于销售和客户经理的角色，串起公司内部以及与外部业务“客户”之间完美的关系，因此HRBP这个角色成为人力资源三支柱的核心，人们寄希望于这个角色改变传统人力资源管理甚至于業务团队管理中存的许多痛点和病点，甚至未来的目标、战略，都能通过这个角色扭转乾坤。
具体职责上，HRBP是在理论上人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁，既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工，又要从业务角度出发，从更高层面启发、引导、培育业务单元的人才管理，有效推动业务目标的实现。。
在招聘市场上经常出现的有关HRBP的JD描述，“善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力”，这种岗位素质要求是非常高的，建立在高情商、高智商、丰富的经验和阅历基础之上，甚至带有些许经营人才的理想化色彩。
多元化的业务模式，飞速发展的业务体量，行业内剧烈的竞争，不断壮大的团队，对高绩效团队、高素质人才的渴求，使得国内科技型大企业对HRBP模式分外青睐，在国内耳熟能详的有阿里的”政委“体系，华为的”六大角色HRBP“、腾讯的“HRBP的思维能力”等，他们的HRBP工作团队都在人力资源管理实践中发挥了重要的作用。
HRBP模式在头部标竿企业的成功实践，也促使了各非标竿企业的模仿和学习。HRBP顶着业务伙伴中”贴近业务“几个字，轻易地打开一家家企业的大门。2015年之前，还只是少部分大企业在尝试、摸索，后来在很短的三两年内，招聘网站上，HRBP职位的招聘需求已平分了HR职位的半壁江山，在新兴的BOSS、拉勾等互联网行业，大有碾压传统HR岗位之势。
在大家趋之若鹜上HRBP模式的同时，人们不仅要问，HRBP真的这么香吗？HRBP真的是神丹妙药？答案当然是否定的。就HRBP模式在各中小企业全面开花的五六年时间，HRBP扮演着多种角色，弊端和问题也渐渐浮出水面，具体如下：
一、HRBP是孤独的行者
HRBP是HR三支柱的重要部分，这个岗位的实际价值是系统的，决非单打独斗可以割裂开来，没有其它两个部分的系统配合，HRBP的实际价值将大打折扣。但实践中许多中小企业，没有余力和资源建立三支柱，就生硬增加HRBP的岗位，既能代表人力资源部亲近业务，又能履行HR职责。HRBP自已进行诊断、调研、方案设计，自已进行交付和方案验证，没有SSC，没有COE。工作的深入度与精细化会有明显效果，但单兵作战毕竟有其局限性，精力和能力限制，无法发挥军团作战的优势，HRBP往往成为锦上添花的工具，很多以失败而告终
二、HRBP是专职招聘工作者
在实践中HRBP充当最多的角色还是专职招聘工作者，我们会在招聘网站见到诸多HRBP的JD，写着招聘专员的工作职责。专业化分工的人力资源团队，往往很难让专职的招聘员工改变职业规划去从事培训、绩效、员工关系等工作，但HRBP是个“万金油”，可以做招聘、培训、员工关系等等别人任何愿意做的，或者不愿意做的，他都有义务和责任去做。他既要懂，又要能做，还得乐意做。因此很多HRBP常年累月从事着招聘的工作，有的企业还给取了个恰如其分的名字，招聘BP。到这里，HRBP已经不是HRBP了。
三、HRBP是人力资源经理
通常选拔HRBP的标准是熟悉人力资源六大模块，较高的素质和情商，有统筹全局的能力和高度，这与传统模式下的人力资源经理颇为相似。所负责业务单元的人力资源全部工作都归这位HRBP来管，工作职责也颇为相似，甚至有时对于对口SSC业务的指导和支持，都非常雷同。但与业务的贴合度、实际工作中的创新、管理诊断、方案设计、问题解决仍然起不到HRBP设计之初的作用。人力资源中心分成为一个个小的各自为战的人力资源部，没有聚焦，没有升华，更不懂业务。这也不是HRBP该有的样子。
四、HRBP是业务部门助理
还有一种情况，选拔的HRBP在HR的专业化程度方面不足，前期找不准定位，把BP放在首位去贴近业务、讨好业务，与业务部门主管处理关系，对业务部门有求必应，整日厮混在一起，帮业务领导做人员的统计分析，组织个内部活动，或者代表业务部门去同HR交涉争取利益等等，久而久之，HRBP失去本该有的立场和原则，也失去了工作目标和方向，成为业务部门的助理，被日常琐事困扰，不得脱身，也体现不出HRBP应有的高度和格局。
五、HRBP是HR收集信息的“情报员”
还有一种HRBP厘不清职责和工作目标，时刻不忘记自己是一名HR，包括HRBP的工作职责、权限、绩效考核等等，都由人力资源部门主导。他们带着HR的使命和任务，打入到业务部门内部，了解他们组织当中存在的通常人力资源部门很难发现的秘密和前沿情况，一有风吹草动就上报，对业务部门进行批斗、揭发和监督。这是所有HRBP模式中最糟糕的一种，久而久之，不是把业务团队弄得分崩离析民怨沸腾，就是把HR整体的形象破坏殆尽。HRBP以失败而告终。 还有一些HR兼职做BP，每个人承包一个业务单元，没有接受任何HRBP的培训，在专职模块工作之余，每段时间由HRD给兼职HRBP组布置一个任务，比如每周至少3个员工访谈，访谈内容和逻辑没有标准化，没有目标性，每周末汇总收集，这个汇总会成了员工情报刺探大会，并没有从真正意义上去发现问题、分析问题并解决问题，注定是长久不了，被访谈员工态度敷衍，HRBP也敷衍。HRBP形同虚设。
六、HRBP是夹在SSC与COE之间的“受气包”
在人力资源团队内部，由于工作职能的交叉与分工冲突，SSC执行层面人员都不同程度对HRBP存在妒嫉、不理解或排斥的方面，HRBP也对SSC人员有些微的轻视之感，因此这两个工种之间会经常存在彼此看不上眼，或工作上的冲突和投诉，非常不利于HR三支柱的良好运转，夹在中间受气的HRBP做不到左右逢迎，有时候得把SSC与COE的事情一起做了。即便这样，也一样会招致上下游伙伴的不满与非议。这其实也是三支柱体系不成熟的表现。HRBP同样也发挥不了它应有的对业务的支撑作用。
综上所述，HRBP在实践中角色误区的原因主要有两点：一、HR leader和业务负责人并不清楚三支柱的逻辑及HRBP的实质意义。HRBP基于贴进业务，促进战略目标实现的初衷和目标，对企业管理极具吸引力的。但在实践中鲜有人真正理解三支柱的逻辑和HRBP的实质意义。一个管理理论、观点、工具和方法的引进在企业中落地生根发芽，是一整套组合拳，如上所述业务负责人对HRBP的态度通常是内心排斥，但被迫接受的，这就从一开始就意味着HRBP成长的土壤不够肥沃。
组织及人力资源管理所处的阶段不适合HRBP的工作模式。人力资源三支柱更适合多元化发展、大规模企业、人力资源管理水平高的企业。现实中实施HRBP的很多中小企业甚至大企业，是不完全具备这些条件的。他们的业务生态和管理都达不到HRBP及三支柱所需要的环境，在实际应用和管理中，歪嘴和尚念不好真经，就正常不过了。
如何扭转上述角色误区呢？
HRBP这种以业务为导向，管理回归业务的人力资源管理定位，是非常符合实际需要的，值得在人力资源管理中积极学习和探讨。
各位人力资源管理模式的探索者和引进者，还是要努力学习人力资源三支柱的管理逻辑和實践模式，综合评估所在的公司的业务和管理需求。
适合引进三支柱和HRBP的企业，要明确HRBP的职责，自上而下做好心理预期管理，做好组织沟通，取得公司高层、业务部门和人力资源团队的理解和支持;做好专业HRBP人才的引进和培养;对可能出现的风险和困难有足够的预判，HR Leader要顶得住压力，处理好各方因之而产生的矛盾与冲突。
不适合引进HRBP者，也不要刻意跟风效仿，以免画虎成猫，给业务带来困扰，同时也有损人力资源工作的职业形象。不必引进HRBP，一样可以深入业务，一样可以给业务带来价值。
当然，职业的HRBP还是有其一整套专业的工作方法和工具的，比如人力资源管理咨询顾问的能力，对业务贴近快速响应的能力，还有出色的多角色多任务达成能力，驱动业务目标达成的能力等等，需要专业的学习，也需要时间的沥炼。在实践中对于HRBP的角色认知才会越来越清晰，HRBP才能真正发挥其应有的价值和作用。
参考文献：
[1]王鹿，HRBP的中国式发展探析[J].现代国企研究，2017，（5）：101-101
[2]王伟，HRBP中国化发展态势浅析：HRBP起源中国化现状面临挑战及措施[J].人力资源管理，2018，
作者简介：柴秋月，中国人民大学商学院在读硕士，企业管理专业。二级人力资源管理师。深圳高科技企业从事人力资源管理工作15年，目前任职一家互联网公司HRD。在IT类人才招聘、选育用留、组织管理、薪酬绩效、员工关系等方面都有较多实战经验。
关键词：HRBP;角色;中小企业;角色误区;业务
人力资源管理三支柱，来源于人力资源管理大师尤里奇1997年提出的对人力资源管理进行组织、流程再造、通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想，HRBP，即为英译HR Business Parter，即基于业务的人力资源伙伴。
这一理论的提出，直击人力资源管理的痛点，并给出了实际的方向。人力资源三支柱及HRBP模式相继在国内外各大企业逐年实施，各中小企业也纷纷效仿，在中国的一二线城市企业遍地开花。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新，类似于组织内部成立的人力资源管理承包公司，这个公司里既有上层的专家顾问进行顶层设计，又有基层的服务执行和交付窗口，而HRBP则属于销售和客户经理的角色，串起公司内部以及与外部业务“客户”之间完美的关系，因此HRBP这个角色成为人力资源三支柱的核心，人们寄希望于这个角色改变传统人力资源管理甚至于業务团队管理中存的许多痛点和病点，甚至未来的目标、战略，都能通过这个角色扭转乾坤。
具体职责上，HRBP是在理论上人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁，既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工，又要从业务角度出发，从更高层面启发、引导、培育业务单元的人才管理，有效推动业务目标的实现。。
在招聘市场上经常出现的有关HRBP的JD描述，“善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力”，这种岗位素质要求是非常高的，建立在高情商、高智商、丰富的经验和阅历基础之上，甚至带有些许经营人才的理想化色彩。
多元化的业务模式，飞速发展的业务体量，行业内剧烈的竞争，不断壮大的团队，对高绩效团队、高素质人才的渴求，使得国内科技型大企业对HRBP模式分外青睐，在国内耳熟能详的有阿里的”政委“体系，华为的”六大角色HRBP“、腾讯的“HRBP的思维能力”等，他们的HRBP工作团队都在人力资源管理实践中发挥了重要的作用。
HRBP模式在头部标竿企业的成功实践，也促使了各非标竿企业的模仿和学习。HRBP顶着业务伙伴中”贴近业务“几个字，轻易地打开一家家企业的大门。2015年之前，还只是少部分大企业在尝试、摸索，后来在很短的三两年内，招聘网站上，HRBP职位的招聘需求已平分了HR职位的半壁江山，在新兴的BOSS、拉勾等互联网行业，大有碾压传统HR岗位之势。
在大家趋之若鹜上HRBP模式的同时，人们不仅要问，HRBP真的这么香吗？HRBP真的是神丹妙药？答案当然是否定的。就HRBP模式在各中小企业全面开花的五六年时间，HRBP扮演着多种角色，弊端和问题也渐渐浮出水面，具体如下：
一、HRBP是孤独的行者
HRBP是HR三支柱的重要部分，这个岗位的实际价值是系统的，决非单打独斗可以割裂开来，没有其它两个部分的系统配合，HRBP的实际价值将大打折扣。但实践中许多中小企业，没有余力和资源建立三支柱，就生硬增加HRBP的岗位，既能代表人力资源部亲近业务，又能履行HR职责。HRBP自已进行诊断、调研、方案设计，自已进行交付和方案验证，没有SSC，没有COE。工作的深入度与精细化会有明显效果，但单兵作战毕竟有其局限性，精力和能力限制，无法发挥军团作战的优势，HRBP往往成为锦上添花的工具，很多以失败而告终
二、HRBP是专职招聘工作者
在实践中HRBP充当最多的角色还是专职招聘工作者，我们会在招聘网站见到诸多HRBP的JD，写着招聘专员的工作职责。专业化分工的人力资源团队，往往很难让专职的招聘员工改变职业规划去从事培训、绩效、员工关系等工作，但HRBP是个“万金油”，可以做招聘、培训、员工关系等等别人任何愿意做的，或者不愿意做的，他都有义务和责任去做。他既要懂，又要能做，还得乐意做。因此很多HRBP常年累月从事着招聘的工作，有的企业还给取了个恰如其分的名字，招聘BP。到这里，HRBP已经不是HRBP了。
三、HRBP是人力资源经理
通常选拔HRBP的标准是熟悉人力资源六大模块，较高的素质和情商，有统筹全局的能力和高度，这与传统模式下的人力资源经理颇为相似。所负责业务单元的人力资源全部工作都归这位HRBP来管，工作职责也颇为相似，甚至有时对于对口SSC业务的指导和支持，都非常雷同。但与业务的贴合度、实际工作中的创新、管理诊断、方案设计、问题解决仍然起不到HRBP设计之初的作用。人力资源中心分成为一个个小的各自为战的人力资源部，没有聚焦，没有升华，更不懂业务。这也不是HRBP该有的样子。
四、HRBP是业务部门助理
还有一种情况，选拔的HRBP在HR的专业化程度方面不足，前期找不准定位，把BP放在首位去贴近业务、讨好业务，与业务部门主管处理关系，对业务部门有求必应，整日厮混在一起，帮业务领导做人员的统计分析，组织个内部活动，或者代表业务部门去同HR交涉争取利益等等，久而久之，HRBP失去本该有的立场和原则，也失去了工作目标和方向，成为业务部门的助理，被日常琐事困扰，不得脱身，也体现不出HRBP应有的高度和格局。
五、HRBP是HR收集信息的“情报员”
还有一种HRBP厘不清职责和工作目标，时刻不忘记自己是一名HR，包括HRBP的工作职责、权限、绩效考核等等，都由人力资源部门主导。他们带着HR的使命和任务，打入到业务部门内部，了解他们组织当中存在的通常人力资源部门很难发现的秘密和前沿情况，一有风吹草动就上报，对业务部门进行批斗、揭发和监督。这是所有HRBP模式中最糟糕的一种，久而久之，不是把业务团队弄得分崩离析民怨沸腾，就是把HR整体的形象破坏殆尽。HRBP以失败而告终。 还有一些HR兼职做BP，每个人承包一个业务单元，没有接受任何HRBP的培训，在专职模块工作之余，每段时间由HRD给兼职HRBP组布置一个任务，比如每周至少3个员工访谈，访谈内容和逻辑没有标准化，没有目标性，每周末汇总收集，这个汇总会成了员工情报刺探大会，并没有从真正意义上去发现问题、分析问题并解决问题，注定是长久不了，被访谈员工态度敷衍，HRBP也敷衍。HRBP形同虚设。
六、HRBP是夹在SSC与COE之间的“受气包”
在人力资源团队内部，由于工作职能的交叉与分工冲突，SSC执行层面人员都不同程度对HRBP存在妒嫉、不理解或排斥的方面，HRBP也对SSC人员有些微的轻视之感，因此这两个工种之间会经常存在彼此看不上眼，或工作上的冲突和投诉，非常不利于HR三支柱的良好运转，夹在中间受气的HRBP做不到左右逢迎，有时候得把SSC与COE的事情一起做了。即便这样，也一样会招致上下游伙伴的不满与非议。这其实也是三支柱体系不成熟的表现。HRBP同样也发挥不了它应有的对业务的支撑作用。
综上所述，HRBP在实践中角色误区的原因主要有两点：一、HR leader和业务负责人并不清楚三支柱的逻辑及HRBP的实质意义。HRBP基于贴进业务，促进战略目标实现的初衷和目标，对企业管理极具吸引力的。但在实践中鲜有人真正理解三支柱的逻辑和HRBP的实质意义。一个管理理论、观点、工具和方法的引进在企业中落地生根发芽，是一整套组合拳，如上所述业务负责人对HRBP的态度通常是内心排斥，但被迫接受的，这就从一开始就意味着HRBP成长的土壤不够肥沃。
组织及人力资源管理所处的阶段不适合HRBP的工作模式。人力资源三支柱更适合多元化发展、大规模企业、人力资源管理水平高的企业。现实中实施HRBP的很多中小企业甚至大企业，是不完全具备这些条件的。他们的业务生态和管理都达不到HRBP及三支柱所需要的环境，在实际应用和管理中，歪嘴和尚念不好真经，就正常不过了。
如何扭转上述角色误区呢？
HRBP这种以业务为导向，管理回归业务的人力资源管理定位，是非常符合实际需要的，值得在人力资源管理中积极学习和探讨。
各位人力资源管理模式的探索者和引进者，还是要努力学习人力资源三支柱的管理逻辑和實践模式，综合评估所在的公司的业务和管理需求。
适合引进三支柱和HRBP的企业，要明确HRBP的职责，自上而下做好心理预期管理，做好组织沟通，取得公司高层、业务部门和人力资源团队的理解和支持;做好专业HRBP人才的引进和培养;对可能出现的风险和困难有足够的预判，HR Leader要顶得住压力，处理好各方因之而产生的矛盾与冲突。
不适合引进HRBP者，也不要刻意跟风效仿，以免画虎成猫，给业务带来困扰，同时也有损人力资源工作的职业形象。不必引进HRBP，一样可以深入业务，一样可以给业务带来价值。
当然，职业的HRBP还是有其一整套专业的工作方法和工具的，比如人力资源管理咨询顾问的能力，对业务贴近快速响应的能力，还有出色的多角色多任务达成能力，驱动业务目标达成的能力等等，需要专业的学习，也需要时间的沥炼。在实践中对于HRBP的角色认知才会越来越清晰，HRBP才能真正发挥其应有的价值和作用。
参考文献：
[1]王鹿，HRBP的中国式发展探析[J].现代国企研究，2017，（5）：101-101
[2]王伟，HRBP中国化发展态势浅析：HRBP起源中国化现状面临挑战及措施[J].人力资源管理，2018，
作者简介：柴秋月，中国人民大学商学院在读硕士，企业管理专业。二级人力资源管理师。深圳高科技企业从事人力资源管理工作15年，目前任职一家互联网公司HRD。在IT类人才招聘、选育用留、组织管理、薪酬绩效、员工关系等方面都有较多实战经验。