论文部分内容阅读
国内运营商已经意识到,新的形势下’电信运营商必须实现由原来的以产品为中心向以客户为中心转变,这就需要运营商组织内部打破部门墙,加大部门之间整合与协作的力度,一起为客户提供专业和全方位的服务。
关键词 电信行业 全业务员运营 组织结构调整 部门协同
我国电信行业已经进入了全业务运营时代,不断出现的新业务和新要求使得前端部门(直接面向客户的分公司或部门)需要以更多的精力去更好地服务客户,“大市场”概念的提出需要各部门在各方面开展高效协同、步调一致的运作。在此背景下,各大运营商都展开了一系列的组织结构调整动作来应对3G和全业务运营时代的竞争。例如,在市场前端的组织结构设置方面,电信将家庭客户部和个人客户部合并为公众客户部,联通将个人客户部和家庭客户部合并为销售部,移动将原有的集团客户部更名为政企客户部,并新成立了终端部。所有这些动作都表明,国内运营商已经意识到,新的形势下,电信运营商必须实现由原来的以产品为中心向以客户为中心转变,这就需要运营商组织内部打破部门墙,加大部门之间整合与协作的力度,一起为客户提供专业和全方位的服务。
山于国有企业的性质以及电信行业在国家安全中的特殊地位,电信运营商不可能在短时间内完全重新设置组织与部门,部门之间的协作与整合必须在一定范围内有步骤有计划地逐步展开。以作者曾经服务过的某移动公司为例,市场前端的三个主要部门(市场部、政企客户部和数据业务中心)在市场目标、市场策略及相似的职能(营销、渠道、服务等)方面存在重复与冲突,后台部门在计划营销方案时有明显的协作需求,但是由于各部门背负了不同的指标任务,同时又对不同的领导负责,协作与整合起来存在较大的困难。
在这种情况下,该移动公司通过引人外脑组成联合项目组,确定了项目的目标:
1 加强运营节奏节拍:从时间的角度来解决整体计划性欠缺的问题。制订多部门一致性的运营计划与节拍。
2 加强资源的整合:从时间的角度来解决资源难以统筹使用的问题。清晰界定需要整合的资源和资源分配的原则,按年、季、月不同的时间点来实现资源整合。
3 加强组织职能融合:突破按专业分工的组织边界,以流程型组织的机制来实现组织职能融合。
同时明确了在现有组织结构下公司市场线条跨部门协作的四个发展阶段:
1 形式层面的整合与协作。最低层面的整合,市场口各部门仅仅是从形式上通过联席会议的形式达到部门间信息互动的效果。
2 时间层面的整合与协作。较低层次的整合,各部门从时间层面协调配合营销方案等,使得公司整体运营在时间上看来有节奏可循。
3 内容层面的整合与协作。较高层次的整合,各部门在某一阶段有相同的工作重点,可以从同一细分市场的需求出发整合各自的产品与服务,做到不冲突、不重复,使得资源利用最大化。
4 指标层面的整合与协作。最高层面的整合,公司明确切分市场与销售的不同职能,并通过指标设置使得各部门的目标和行动保持一致与协调。
基于该公司目前的现状,项目组确定了今年希望能够通过一系列的动作,实现形式层面与时间层面的整合,保证各部门在制订营销方案时,能够做到信息互通与时间上的有序安排,不犯最低级的错误(例如明显的方案冲突或者重复)。确定了初级阶段的基本目标后,项目组制订了开展工作的方案:
1 基础工作标准化。在市场分析调研策略预判、目标客户细分、渠道加载和价值整合、媒介管理标准化、销售管理标准化5个方面,市场线条的各部门通过研判和讨论取得共识。
2 成立跨部门的虚拟组织。根据市场线条的几个主要职能,在不同部门之间共同组成分析、品牌、渠道、服务、传播等5个虚拟组织来开展协同工作。
3 设计跨部门运作节奏图。以公司市场线条的季度策略为指引,月度经营分析为监控,指导月度计划的制定与落实。首先各个COE自行组织相关人员召开内部跨职能会议,对下月的工作计划协同达成共识,然后以公司、部门领导及COE组员共同参加的经营分析会与策略汇报会等几个重要会议为关键时刻,开展跨部门或跨职能的协作,最终形成市场线条运作节奏总图。
4 不断检查与总结跨部门运作情况。市场部运作管理室通过月度计划的管理、执行、落实情况进行抽查和总结,推动各虚拟组织的正常运转。
在该方案执行的过程中,值得一提的是各虚拟组织的运作方式:
首先,根据该公司目前的组织结构和职能分工现状(市公司后台负责市场和销售,区域分公司负责销售执行,后端支撑平台提供统一支撑),确定了该公司市场口两部两中心(市场部、政企客户部)在品牌/产品、渠道、传播、服务、分析等五大职能上面对目标客户的协同提升:并且以这5个职能为基础单位成立相应的跨部门的虚拟组织,各虚拟组织的工作方式和工作内容如下:
1 产品卓越中心方面:通过市场部产品室牵头,组织市场、数业和政企部门涉及产品和营销策划的人员召开每月一次的营销沟通会,传递各部门的营销方案计划,并讨论可能的协同点,以及解决时间、内容、客户上的冲突与重复。
2 渠道卓越中心方面:由市场部渠道管理室牵头,组织各渠道负责人对品牌/产品COE营销沟通会上的输出结果(各部门的整合营销方案)进行讨论,判断各营销方案的加载渠道(宣传渠道和办理渠道)选择的合理性。
3 分析卓越中心方面:由分析室牵头,组织两部两中心与分析相关的人员分析总结上月市场口的策略执行情况(由单纯面向指标转为综合考虑指标与各部门之间的协同),并对下月的策略形成预判。
4 服务卓越中心方面:通过市场部和政企客户部两个服务室的沟通会,首先开展月度计划与单个活动层面的协同,达到基本层面的信息共享与资源协同。
通过以上各个虚拟组织的会前会后沟通,基本达到信息的互通与资源的初步协同(即目标的第一个层面:形式层面的整合),并且初步形成统一协调、顺畅的市场运作节奏,从而实现以外部客户的节拍为基准设定企业的内部运作节奏。
通过半年多的试运行,初步达到市场口不同部门间在形式层面上的整合后,项目组总结前段时间的工作经验,形成了闭环的运作模式:通过组建跨部门团队(5个卓越中心)开展工作,由分析卓越中心整合宏观经济和竞争情报等信息形成跨部门的季度策略,在季度策略的指引下,渠道卓越中心和品牌卓越中心制定协同的营销计划,服务卓越中心和传播卓越中心形成与营销计划相应的协同计划,各卓越中心在计划执行后及时总结,形成反馈输入到每个月的经营分析会上,指导下个月的季度策略,从而实现策略分析指引营销计划,营销计划带动渠道、服务、传播、执行总结反馈到经分会并指导下季度策略的闭环管理。
从该企业的经验中,我们得出企业市场线条跨部门的协同工作可以从以下四方面开展:
1 明确协同共识:围绕着市场研究、目标市场划分、渠道加载、媒介定价几个方面开展专题项目,使各部门“相关内容达成一致共识。即在对共同目标客户分析的基础上,以品牌/产品策略为指导,通过渠道开展销售和服务,通过媒介进行传播。
2 打造跨部门协同团队:通过建立跨部门、跨职能的精下的协同队伍去推进执行跨部门沟通协同,从组织和人员上保证运作时钟的落地实施。
3 建立协同机制:通过召开固定节点会议的运营机制使各部门的工作内容和工作方式上实现有效协同和联动,以公司、部门领导及COE组员共同参加的几个重要会议为关键时刻,开展跨部门或跨职能的协作。
4 推进协同计划落实:通过会议产出为各部门的日常工作计划,并由团队跟进具体工作的完成,以实现预期目标,通过工作计划的展示推动时钟运转,并在过程中进行跟踪和调整。
关键词 电信行业 全业务员运营 组织结构调整 部门协同
我国电信行业已经进入了全业务运营时代,不断出现的新业务和新要求使得前端部门(直接面向客户的分公司或部门)需要以更多的精力去更好地服务客户,“大市场”概念的提出需要各部门在各方面开展高效协同、步调一致的运作。在此背景下,各大运营商都展开了一系列的组织结构调整动作来应对3G和全业务运营时代的竞争。例如,在市场前端的组织结构设置方面,电信将家庭客户部和个人客户部合并为公众客户部,联通将个人客户部和家庭客户部合并为销售部,移动将原有的集团客户部更名为政企客户部,并新成立了终端部。所有这些动作都表明,国内运营商已经意识到,新的形势下,电信运营商必须实现由原来的以产品为中心向以客户为中心转变,这就需要运营商组织内部打破部门墙,加大部门之间整合与协作的力度,一起为客户提供专业和全方位的服务。
山于国有企业的性质以及电信行业在国家安全中的特殊地位,电信运营商不可能在短时间内完全重新设置组织与部门,部门之间的协作与整合必须在一定范围内有步骤有计划地逐步展开。以作者曾经服务过的某移动公司为例,市场前端的三个主要部门(市场部、政企客户部和数据业务中心)在市场目标、市场策略及相似的职能(营销、渠道、服务等)方面存在重复与冲突,后台部门在计划营销方案时有明显的协作需求,但是由于各部门背负了不同的指标任务,同时又对不同的领导负责,协作与整合起来存在较大的困难。
在这种情况下,该移动公司通过引人外脑组成联合项目组,确定了项目的目标:
1 加强运营节奏节拍:从时间的角度来解决整体计划性欠缺的问题。制订多部门一致性的运营计划与节拍。
2 加强资源的整合:从时间的角度来解决资源难以统筹使用的问题。清晰界定需要整合的资源和资源分配的原则,按年、季、月不同的时间点来实现资源整合。
3 加强组织职能融合:突破按专业分工的组织边界,以流程型组织的机制来实现组织职能融合。
同时明确了在现有组织结构下公司市场线条跨部门协作的四个发展阶段:
1 形式层面的整合与协作。最低层面的整合,市场口各部门仅仅是从形式上通过联席会议的形式达到部门间信息互动的效果。
2 时间层面的整合与协作。较低层次的整合,各部门从时间层面协调配合营销方案等,使得公司整体运营在时间上看来有节奏可循。
3 内容层面的整合与协作。较高层次的整合,各部门在某一阶段有相同的工作重点,可以从同一细分市场的需求出发整合各自的产品与服务,做到不冲突、不重复,使得资源利用最大化。
4 指标层面的整合与协作。最高层面的整合,公司明确切分市场与销售的不同职能,并通过指标设置使得各部门的目标和行动保持一致与协调。
基于该公司目前的现状,项目组确定了今年希望能够通过一系列的动作,实现形式层面与时间层面的整合,保证各部门在制订营销方案时,能够做到信息互通与时间上的有序安排,不犯最低级的错误(例如明显的方案冲突或者重复)。确定了初级阶段的基本目标后,项目组制订了开展工作的方案:
1 基础工作标准化。在市场分析调研策略预判、目标客户细分、渠道加载和价值整合、媒介管理标准化、销售管理标准化5个方面,市场线条的各部门通过研判和讨论取得共识。
2 成立跨部门的虚拟组织。根据市场线条的几个主要职能,在不同部门之间共同组成分析、品牌、渠道、服务、传播等5个虚拟组织来开展协同工作。
3 设计跨部门运作节奏图。以公司市场线条的季度策略为指引,月度经营分析为监控,指导月度计划的制定与落实。首先各个COE自行组织相关人员召开内部跨职能会议,对下月的工作计划协同达成共识,然后以公司、部门领导及COE组员共同参加的经营分析会与策略汇报会等几个重要会议为关键时刻,开展跨部门或跨职能的协作,最终形成市场线条运作节奏总图。
4 不断检查与总结跨部门运作情况。市场部运作管理室通过月度计划的管理、执行、落实情况进行抽查和总结,推动各虚拟组织的正常运转。
在该方案执行的过程中,值得一提的是各虚拟组织的运作方式:
首先,根据该公司目前的组织结构和职能分工现状(市公司后台负责市场和销售,区域分公司负责销售执行,后端支撑平台提供统一支撑),确定了该公司市场口两部两中心(市场部、政企客户部)在品牌/产品、渠道、传播、服务、分析等五大职能上面对目标客户的协同提升:并且以这5个职能为基础单位成立相应的跨部门的虚拟组织,各虚拟组织的工作方式和工作内容如下:
1 产品卓越中心方面:通过市场部产品室牵头,组织市场、数业和政企部门涉及产品和营销策划的人员召开每月一次的营销沟通会,传递各部门的营销方案计划,并讨论可能的协同点,以及解决时间、内容、客户上的冲突与重复。
2 渠道卓越中心方面:由市场部渠道管理室牵头,组织各渠道负责人对品牌/产品COE营销沟通会上的输出结果(各部门的整合营销方案)进行讨论,判断各营销方案的加载渠道(宣传渠道和办理渠道)选择的合理性。
3 分析卓越中心方面:由分析室牵头,组织两部两中心与分析相关的人员分析总结上月市场口的策略执行情况(由单纯面向指标转为综合考虑指标与各部门之间的协同),并对下月的策略形成预判。
4 服务卓越中心方面:通过市场部和政企客户部两个服务室的沟通会,首先开展月度计划与单个活动层面的协同,达到基本层面的信息共享与资源协同。
通过以上各个虚拟组织的会前会后沟通,基本达到信息的互通与资源的初步协同(即目标的第一个层面:形式层面的整合),并且初步形成统一协调、顺畅的市场运作节奏,从而实现以外部客户的节拍为基准设定企业的内部运作节奏。
通过半年多的试运行,初步达到市场口不同部门间在形式层面上的整合后,项目组总结前段时间的工作经验,形成了闭环的运作模式:通过组建跨部门团队(5个卓越中心)开展工作,由分析卓越中心整合宏观经济和竞争情报等信息形成跨部门的季度策略,在季度策略的指引下,渠道卓越中心和品牌卓越中心制定协同的营销计划,服务卓越中心和传播卓越中心形成与营销计划相应的协同计划,各卓越中心在计划执行后及时总结,形成反馈输入到每个月的经营分析会上,指导下个月的季度策略,从而实现策略分析指引营销计划,营销计划带动渠道、服务、传播、执行总结反馈到经分会并指导下季度策略的闭环管理。
从该企业的经验中,我们得出企业市场线条跨部门的协同工作可以从以下四方面开展:
1 明确协同共识:围绕着市场研究、目标市场划分、渠道加载、媒介定价几个方面开展专题项目,使各部门“相关内容达成一致共识。即在对共同目标客户分析的基础上,以品牌/产品策略为指导,通过渠道开展销售和服务,通过媒介进行传播。
2 打造跨部门协同团队:通过建立跨部门、跨职能的精下的协同队伍去推进执行跨部门沟通协同,从组织和人员上保证运作时钟的落地实施。
3 建立协同机制:通过召开固定节点会议的运营机制使各部门的工作内容和工作方式上实现有效协同和联动,以公司、部门领导及COE组员共同参加的几个重要会议为关键时刻,开展跨部门或跨职能的协作。
4 推进协同计划落实:通过会议产出为各部门的日常工作计划,并由团队跟进具体工作的完成,以实现预期目标,通过工作计划的展示推动时钟运转,并在过程中进行跟踪和调整。