在既要保证低价，又要节省开店成本的前提下，望客创始人彭永泽从原本必须在线下完成的验、选环节入手，研发出自助验光机（See U）和基于AR技术的试戴App（See Me），并运用工业4.0先进制造理念创建了自动化交付中心。在望客的商业逻辑中，See U替代了传统门店，成为线下触达用户的渠道，可以说望客采取的是一种非常规的O2O模式。为了将See U更多地布局到消费者身边，望客目前通过三大渠道进行布点：一是国家体育总局的体育场馆，二是国家卫计委的医院和校医院，三是加盟商。按照望客的规划，在未来，无论是学生、上班族或是普通市民，都可以方便地在学校、医院、商务中心、地铁站或社区，通过See U自助验光，并轻松完成配镜流程。
　　自助验、选、配环节的开发建设，只是完成了望客眼镜生意的基础设施部分；通过自动验光机，望客也实现了与消费者之间的连接、互动。接下来，彭永泽要考虑的是通过什么产品为消费者提供价值，这其中就涉及了望客的品牌建设。在彭永泽看来，品牌建设的逻辑是用好产品去建构、升级品牌，而不能先讲故事去忽悠消费者。遵循这样的理念，彭永泽目前最重要的工作就是开发产品线，用好产品深耕用户。
　　望客开发产品的逻辑是，从不同生活或功能场景切入，开发出具有专业性的眼镜，例如艺术创作、音乐、开车、看3D电影、跑步、游泳、棒球、登山，等等；然后建立起代表相应品类的品牌，进而圈住使用该品类眼镜的消费者，再通过一系列市场推广和持续沟通，深耕用户，建立起强链接。
　　望客所指的“深耕用户”不仅仅是用专业性的产品圈住消费者，更重要的是要对用户的视力健康进行全生命周期的管理，即4个七年陪伴计划——陪伴大学的七年、结婚生子的七年、孩童成长的七年、老去的七年。
　　自助验、选、配基础设施的搭建，不同应用场景下眼镜品类的开发，这些都需要投入大量资源。即便拿到了投资，有了丰厚的资金保障，敢在眼镜行业布局如此复杂的大动作，恐怕不是每个创业者都有这样的勇气和胆量。彭永泽对望客的发展规划是，以眼睛这个器官为入口，构建起覆盖时尚、光学、运动、智能，以及移动医疗五大装备领域的生态系统；而望客目前的工作重点也从消费型互联网转变为搭建产业互联网。
　　从望客创立后走过的2年时间，我们不难看出，“效率”是望客商业模式的关键词。为了追求效率，彭永泽投入巨大费用（去年接近4， 000万元）研制See U、See Me等软硬件设备；为了追求效率，望客与国家体育总局、国家卫计委等机构达成战略合作，借助国家力量推动See U验光机的布局和望客品牌形象的树立；同样为了追求效率，彭永泽将验选配流程变得更加自动化、更标准，能使用机器设备的环节绝不用人工——在这个过程中，或许冷冰冰的机器无法给消费者带去最贴心的服务体验，但由此提升的效率、降低的成本却是实实在在的。