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我们正处在激烈竞争的年代，经济全球化和技术一体化以及组织模式趋同化的现实，逐渐使企业保持竞争优势的“有形”物质力量变得相对脆弱，而那些无法触摸到的“无形”力量却在日益强化。未来的竞争越来越上升为文化力的竞争。在企业中加强企业文化建设，用文化力来赢得未来已显得日益重要。自1999年以来，我们北方重工集团领导班子对公司近半个世纪以来积淀的深厚文化底蕴进行提炼和凝结，并形成了以“和”为基石的北重文化，提炼出企业宗旨、企业精神、企业目标、企业价值观、企业作风等，在企业经营发展中发挥了重要作用，推动北方重工一步步走出了困境。
厂和万事兴的北方重工文化
“和”是中国优秀文化传统的基本范畴之一。中国企业文化的建设，必须继承和发扬这一民族优秀文化传统。中国企业贡献给世界人民的，不应该仅仅是高品质的产品与服务，更应该是其背后博大精深的、以中华“和”文化为主旨的现代企业精神。“和”文化是中国传统文化的核心，也是当代先进文化的重要组成部分。放之于全世界，“和平与发展”是当代的主题；放之于本民族，“和平崛起”是中国新世纪的发展道路；放之于一区域，“祥和与安定”是社会前进的根本前提；放之于单位、个人，“礼之用，和为贵”则上升到思想高度，成为人们行为的根本准则。“和”文化作为为人之道、处事之道、交往之道、执政之道、外交之道、经商之道，对于构建和谐企业，尤其是构建和谐社会，都具有深远的意义与现实价值。
我们北方重工集团倡导的“和”文化，不仅继承了中华民族的优良传统，而且是集团公司50年建设、改革、发展经验与教训的经典总结，不仅顺应了企业发展的经济规律，而且体现了社会进步的时代要求；不仅体现了党的先进文化的要求，而且与“以人为本”的科学发展观及构建和谐社会的价值核心高度一致。
“和”文化有三层意思，即和谐、整合、核心竞争力。
和谐，是事物在自然界和人类社会存在的“黄金法则”。科学研究发现，物体(或生物)的外形构造符合“黄金分割”定律时，感觉最舒适、最美丽、最和谐。和谐，对于企业而言，蕴涵着和以处众、和衷共济、政通人和、内和外顺、和气生财等深刻的处世哲学和经营理念，是企业在日趋激烈的全球化市场竞争态势下生存发展的黄金分割点，它能使企业外圆内方，保持团结、稳定、向上的局面，获得持久的成功。
整合，是指整顿和聚合。就是根据形势的发展，对企业的组织、机构、人员、产品、业务流程等各种要素进行优化、组合、配置，最大限度地盘活资源，发挥效能，使企业运转高效、快捷、通畅、经济、人尽其才、物尽其用，形成推动企业快速发展的巨大合力。整合是一个动态发展的过程，只有起点，没有终点，贯穿于企业发展的始终，是企业应对市场竞争进行自我完善和调整的重要途径和有效手段。
恩格斯指出：“历史总是从单个意志的冲突中产生出来的，而每个意志对合力都有所贡献。”物理学原理和生活常识告诉我们，当几个分力方向一致时，所产生的合力力最大。
核心竞争力，是指通过企业文化，把核心技术、核心产品、核心设备、核心人才和制度、管理、运行方式等硬件、软件资源，进行优化和整合，产生本企业独具的、其它企业模仿不到或难以模仿、学不来的强大市场竞争能力，是推动企业持续发展的源动力。
从和谐到整合，再到核心竞争力，是一个连续不断、持续深化、逐层递进的过程。和谐是整合的基础、前提；整合是和谐的反映、表现，是核心竞争力的过程和手段；核心竞争力是和谐与整合的目的和归宿。
和谐——整合——核心竞争力，三者相互作用，螺旋式推进，构成了核心价值观“和”的内涵。在此基础上，我们研究探索出了符合集团公司实际的科学发展模式，即“集团化管理、市场化运作、专业化经营、规模化发展”。发展模式是我们坚持以“和”为基石的企业文化的一个集体智慧的结晶，是“和”文化指导生产经营的一个具体操作方式。我们必须在实践中不断改进和完善，以加快集团公司跨越式发展的步伐。
“和”为基石的文化，是从北方重工发展历史中正反方面经验与教训中得出来的。在50年的历程中，曾经不只一次造成了“和”思想的错位和缺失，从而使我们心不和、力不合，缺少力的传承，贻误了不少发展良机。改革开放后，假如我们的轧钢生产线依然生产，假如我们的摩托车坚持奔跑，假如我们的“三车一站”做大做强，假如我们的火车轴在立项后一年就投产……我们一定会发展得更好。从表面上看，是受管理、制度、资金等方面制约的问题，但深入地分析就会发现，是经营思想和经营哲学缺位的结果，是没有和众人之心、合各方之力，没有形成核心竞争力，更没有接力经营的结果。在去年北方重工50周年大庆期间，有些老同志深有感慨地说：“要是我们过去一届一届接着干下去不中断就好了！”历史没有“假如”，但从历史的经验与教训中化育而成的以“和”为基石的接力棒文化，我们却必须发扬光大。
文化接力才能持续发展
坚持实践“和”文化，不仅在于同一届班子成员之间、同一代员工之间和同级部门之间的和，而且还在于上届班子与下届班子之间、上代人与下代人之间、上级部门与下级部门之间的和，尤其是在届别与代际之间，不能搞下届否定上届、后任否定前任、一代否定一代的断代（届）文化。而是必须坚持“长征接力有来人”，在正确发展战略的指导下，既继承又创新，积累一代一代之功，聚合一届一届之力，推动企业持续健康发展。所以和文化又在一定意义上是接力文化。企业竞争犹如接力赛跑，要持续发展不仅在于赢得某一个或几个回合的胜利或成功，而且还在于通过文化力、经营力的传递，创造持续成功，才能有百年基业的辉煌。
企业经营与接力比赛一样，都是团体项目，是团队作战，最讲团队精神。一荣俱荣，一损俱损，尽全力竞赛者必将是奖台上的获奖者，最终实现团队内部共赢。比赛就要有强烈的竞争意识，同时必须遵守相应的规则。重要的是学会突破自我，战胜自我，超越自我，遵循物竞天择、优胜劣汰的竞争法则。
力的有机合成大于力的简单叠加，即方向一致的合力大于个力之和。个人价值实现要以团队价值实现为平台，对团队价值实现具有重要的推动作用。团队之间既是竞争的过程，也是相互学习、共同提高的过程，最终实现外部共赢。要想在接力赛中获得胜利必须要有豁达胸襟、坚强意志、追求卓越的内在气质；要有团队意识、人梯精神、理性超越、完美对接的精神动力；要有传承历史、立足实现、开创未来的阶段性与连续性的有机统一；要有优秀的队员、卓越的教练和良好的竞技氛围。
如果企业发展过程是接力赛，那么文化就是接力棒，丢掉了接力棒，便会使文化传承发生错位、异变，容易变成力的简单叠加，甚至变成力的内耗、中断。
对于企业来说，也许我们无法每一棒都领先对手，但可以通过对节奏和传承的把握，稳步跑下去，并不断寻找机会。企业要永续发展、基业长青，必须正确处理好经营发展接力的问题。特别是国有企业的领导班子实行任期制，更要注意不要后任否定前任。不要一个人上台，就把前任的一切影响都消除掉，割裂企业发展的历史。一个企业要健康发展，就像我们在运动会上跑四百米接力赛，你跑一百米，我接着跑一百米，他又接着跑一百米，他再接着跑一百米，大家都跑好自己的一百米，这个四百米的冠军才能得到。
接力赛，实质上就是要求企业发展不仅要有阶段性，更要注意保持连续性。持续性对于任何一个企业来讲都是非常重要的。如果连续性不好，就难以建立起长效机制来，就肯定会影响发展的可持续性。为了保持工作的连续性，一是要保持基本思路和发展目标的连续性。要承先启后地制定发展目标和战略，一环扣一环，一步一个脚印地推动企业前进。当然，我们要辩证地看问题，保持连续性不等于墨守成规，一成不变是会阻碍发展的。保持连续性，就是坚持发展的持续性，必须在原来基本思路和发展目标的基础上，根据新形势、新任务的要求，不断开拓创新，就像我们经历过的发展过程一样，环环相扣地制定新的战略，提出更高的目标来推动发展。二是要进一步总结和运用过去的成功做法和经验。
如果把“和”、“合”、“核”比作文化在横剖面上的展开，那么“接力”文化就是向纵剖面或纵深的牵引，由此形成文化上横向到边、纵向到底的立体之网，从而为企业提供强大的精神动力。北方重工集团过去曾有过一定的优势和机会，但我们没有抓住机会努力实现1+1>2，与对手比我们落后了，与我们的整个发展历程比，我们前进的步子太慢了。这正是“居危思进，慢进即退”发展理念得到普遍认同的历史原因。我们再也不能不认真总结经验教训，再也不能错过接好棒、跑好棒、交好棒的机会了。接好棒是企业发展的基础，跑好棒是企业前进的过程，交好棒是实现企业阶段性目标的必然要求。
那么怎样才能参加好文化、经营的接力赛呢?
在和、合、核中接力 在接力中和、合、核
交好棒、接好棒、跑好棒，要求我们发扬快捷严谨、团队协作的企业作风。建设“和”“合”“核”文化，遵循接力赛定律，当前最紧要的的工作是切实加强团队建设，尽快形成企业发展的合力。举个简单的例子：如果有一车沙子从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成凝固成块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而顺利完成既定目标。沙子需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补。有了沙子等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水，没有搅拌，也不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围、团结信任、积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
接好棒、跑好棒、交好棒要求我们不断发扬超越自我，争创一流的企业精神，努力实现1+1>2，在市场竞争中永立潮头。
接好棒、跑好棒、交好棒，关键在于形成合力。要大力弘扬前人栽树后人也栽树的精神，多做栽树人，不怕乘凉人。
接好棒、跑好棒、交好棒，必须选好教练、当好教练、选好队员、当好队员，营造良好的竞技氛围。好的教练就是好的领导班子，这是企业特别是国有企业长久发展的关键；好的队员就是好的职工队伍，这是企业永续前进的基础；良好的竞技氛围就是好的制度、好的机制、好的文化，是企业文化和企业现实的完美统一。
当前，要坚决反对看上卡下、自己胡不了也不让别人胡的麻将文化。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
要坚决剔除“宁为鸡首、不为凤尾”的思想。中国是从一个半殖民地半封建社会过渡过来的，小农意识影响还根深蒂固。俗话说：“中国人一个人是龙，两个人是虫”，“胜两人易，斗一人难”。放眼世界，微软公司仅仅经营计算机操作系统，却在20年间发展成为世界上最大、最好的软件公司。中国为什么没有起来一个如此大型的软件公司?但是要说小公司，中国不少，搞GPS上千家，搞数据库上千家，但是做大的极少。这是为什么?这跟我们的理念和思维方式有关。这种“宁为鸡首、不为凤尾”的鸡头文化使每个人都想当头，缺乏真诚合作的精神，内耗、内讧，所以做不大。微软的成功并非盖茨一个人，还有一个鲍尔默。中国如果有一个鲍尔默这样的人，可能早跑掉了，因为他会想：我干一个公司也许比现在的更大。鲍尔默的管理才能和艺术，与盖茨的经营和技术路线结合起来，两者成了倍乘关系，如果分开，谁也不行。
所以，包括北重集团在内的中央企业只要克服不同程度的小农意识，消除鸡头文化，以“接力赛”定律为指导，发展健康向上、朝气蓬勃的企业文化，以和同心、以合聚力、以核创业，形成强大的内部合力，凝聚内部资源，吸附外部资源，就一定能够做大、做强，实现超常规、跨越式发展，永立潮头、基业常青！
(作者系北方重工集团党委书记、董事长)
(责任编辑：罗志荣)
厂和万事兴的北方重工文化
“和”是中国优秀文化传统的基本范畴之一。中国企业文化的建设，必须继承和发扬这一民族优秀文化传统。中国企业贡献给世界人民的，不应该仅仅是高品质的产品与服务，更应该是其背后博大精深的、以中华“和”文化为主旨的现代企业精神。“和”文化是中国传统文化的核心，也是当代先进文化的重要组成部分。放之于全世界，“和平与发展”是当代的主题；放之于本民族，“和平崛起”是中国新世纪的发展道路；放之于一区域，“祥和与安定”是社会前进的根本前提；放之于单位、个人，“礼之用，和为贵”则上升到思想高度，成为人们行为的根本准则。“和”文化作为为人之道、处事之道、交往之道、执政之道、外交之道、经商之道，对于构建和谐企业，尤其是构建和谐社会，都具有深远的意义与现实价值。
我们北方重工集团倡导的“和”文化，不仅继承了中华民族的优良传统，而且是集团公司50年建设、改革、发展经验与教训的经典总结，不仅顺应了企业发展的经济规律，而且体现了社会进步的时代要求；不仅体现了党的先进文化的要求，而且与“以人为本”的科学发展观及构建和谐社会的价值核心高度一致。
“和”文化有三层意思，即和谐、整合、核心竞争力。
和谐，是事物在自然界和人类社会存在的“黄金法则”。科学研究发现，物体(或生物)的外形构造符合“黄金分割”定律时，感觉最舒适、最美丽、最和谐。和谐，对于企业而言，蕴涵着和以处众、和衷共济、政通人和、内和外顺、和气生财等深刻的处世哲学和经营理念，是企业在日趋激烈的全球化市场竞争态势下生存发展的黄金分割点，它能使企业外圆内方，保持团结、稳定、向上的局面，获得持久的成功。
整合，是指整顿和聚合。就是根据形势的发展，对企业的组织、机构、人员、产品、业务流程等各种要素进行优化、组合、配置，最大限度地盘活资源，发挥效能，使企业运转高效、快捷、通畅、经济、人尽其才、物尽其用，形成推动企业快速发展的巨大合力。整合是一个动态发展的过程，只有起点，没有终点，贯穿于企业发展的始终，是企业应对市场竞争进行自我完善和调整的重要途径和有效手段。
恩格斯指出：“历史总是从单个意志的冲突中产生出来的，而每个意志对合力都有所贡献。”物理学原理和生活常识告诉我们，当几个分力方向一致时，所产生的合力力最大。
核心竞争力，是指通过企业文化，把核心技术、核心产品、核心设备、核心人才和制度、管理、运行方式等硬件、软件资源，进行优化和整合，产生本企业独具的、其它企业模仿不到或难以模仿、学不来的强大市场竞争能力，是推动企业持续发展的源动力。
从和谐到整合，再到核心竞争力，是一个连续不断、持续深化、逐层递进的过程。和谐是整合的基础、前提；整合是和谐的反映、表现，是核心竞争力的过程和手段；核心竞争力是和谐与整合的目的和归宿。
和谐——整合——核心竞争力，三者相互作用，螺旋式推进，构成了核心价值观“和”的内涵。在此基础上，我们研究探索出了符合集团公司实际的科学发展模式，即“集团化管理、市场化运作、专业化经营、规模化发展”。发展模式是我们坚持以“和”为基石的企业文化的一个集体智慧的结晶，是“和”文化指导生产经营的一个具体操作方式。我们必须在实践中不断改进和完善，以加快集团公司跨越式发展的步伐。
“和”为基石的文化，是从北方重工发展历史中正反方面经验与教训中得出来的。在50年的历程中，曾经不只一次造成了“和”思想的错位和缺失，从而使我们心不和、力不合，缺少力的传承，贻误了不少发展良机。改革开放后，假如我们的轧钢生产线依然生产，假如我们的摩托车坚持奔跑，假如我们的“三车一站”做大做强，假如我们的火车轴在立项后一年就投产……我们一定会发展得更好。从表面上看，是受管理、制度、资金等方面制约的问题，但深入地分析就会发现，是经营思想和经营哲学缺位的结果，是没有和众人之心、合各方之力，没有形成核心竞争力，更没有接力经营的结果。在去年北方重工50周年大庆期间，有些老同志深有感慨地说：“要是我们过去一届一届接着干下去不中断就好了！”历史没有“假如”，但从历史的经验与教训中化育而成的以“和”为基石的接力棒文化，我们却必须发扬光大。
文化接力才能持续发展
坚持实践“和”文化，不仅在于同一届班子成员之间、同一代员工之间和同级部门之间的和，而且还在于上届班子与下届班子之间、上代人与下代人之间、上级部门与下级部门之间的和，尤其是在届别与代际之间，不能搞下届否定上届、后任否定前任、一代否定一代的断代（届）文化。而是必须坚持“长征接力有来人”，在正确发展战略的指导下，既继承又创新，积累一代一代之功，聚合一届一届之力，推动企业持续健康发展。所以和文化又在一定意义上是接力文化。企业竞争犹如接力赛跑，要持续发展不仅在于赢得某一个或几个回合的胜利或成功，而且还在于通过文化力、经营力的传递，创造持续成功，才能有百年基业的辉煌。
企业经营与接力比赛一样，都是团体项目，是团队作战，最讲团队精神。一荣俱荣，一损俱损，尽全力竞赛者必将是奖台上的获奖者，最终实现团队内部共赢。比赛就要有强烈的竞争意识，同时必须遵守相应的规则。重要的是学会突破自我，战胜自我，超越自我，遵循物竞天择、优胜劣汰的竞争法则。
力的有机合成大于力的简单叠加，即方向一致的合力大于个力之和。个人价值实现要以团队价值实现为平台，对团队价值实现具有重要的推动作用。团队之间既是竞争的过程，也是相互学习、共同提高的过程，最终实现外部共赢。要想在接力赛中获得胜利必须要有豁达胸襟、坚强意志、追求卓越的内在气质；要有团队意识、人梯精神、理性超越、完美对接的精神动力；要有传承历史、立足实现、开创未来的阶段性与连续性的有机统一；要有优秀的队员、卓越的教练和良好的竞技氛围。
如果企业发展过程是接力赛，那么文化就是接力棒，丢掉了接力棒，便会使文化传承发生错位、异变，容易变成力的简单叠加，甚至变成力的内耗、中断。
对于企业来说，也许我们无法每一棒都领先对手，但可以通过对节奏和传承的把握，稳步跑下去，并不断寻找机会。企业要永续发展、基业长青，必须正确处理好经营发展接力的问题。特别是国有企业的领导班子实行任期制，更要注意不要后任否定前任。不要一个人上台，就把前任的一切影响都消除掉，割裂企业发展的历史。一个企业要健康发展，就像我们在运动会上跑四百米接力赛，你跑一百米，我接着跑一百米，他又接着跑一百米，他再接着跑一百米，大家都跑好自己的一百米，这个四百米的冠军才能得到。
接力赛，实质上就是要求企业发展不仅要有阶段性，更要注意保持连续性。持续性对于任何一个企业来讲都是非常重要的。如果连续性不好，就难以建立起长效机制来，就肯定会影响发展的可持续性。为了保持工作的连续性，一是要保持基本思路和发展目标的连续性。要承先启后地制定发展目标和战略，一环扣一环，一步一个脚印地推动企业前进。当然，我们要辩证地看问题，保持连续性不等于墨守成规，一成不变是会阻碍发展的。保持连续性，就是坚持发展的持续性，必须在原来基本思路和发展目标的基础上，根据新形势、新任务的要求，不断开拓创新，就像我们经历过的发展过程一样，环环相扣地制定新的战略，提出更高的目标来推动发展。二是要进一步总结和运用过去的成功做法和经验。
如果把“和”、“合”、“核”比作文化在横剖面上的展开，那么“接力”文化就是向纵剖面或纵深的牵引，由此形成文化上横向到边、纵向到底的立体之网，从而为企业提供强大的精神动力。北方重工集团过去曾有过一定的优势和机会，但我们没有抓住机会努力实现1+1>2，与对手比我们落后了，与我们的整个发展历程比，我们前进的步子太慢了。这正是“居危思进，慢进即退”发展理念得到普遍认同的历史原因。我们再也不能不认真总结经验教训，再也不能错过接好棒、跑好棒、交好棒的机会了。接好棒是企业发展的基础，跑好棒是企业前进的过程，交好棒是实现企业阶段性目标的必然要求。
那么怎样才能参加好文化、经营的接力赛呢?
在和、合、核中接力 在接力中和、合、核
交好棒、接好棒、跑好棒，要求我们发扬快捷严谨、团队协作的企业作风。建设“和”“合”“核”文化，遵循接力赛定律，当前最紧要的的工作是切实加强团队建设，尽快形成企业发展的合力。举个简单的例子：如果有一车沙子从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成凝固成块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而顺利完成既定目标。沙子需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补。有了沙子等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水，没有搅拌，也不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围、团结信任、积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
接好棒、跑好棒、交好棒要求我们不断发扬超越自我，争创一流的企业精神，努力实现1+1>2，在市场竞争中永立潮头。
接好棒、跑好棒、交好棒，关键在于形成合力。要大力弘扬前人栽树后人也栽树的精神，多做栽树人，不怕乘凉人。
接好棒、跑好棒、交好棒，必须选好教练、当好教练、选好队员、当好队员，营造良好的竞技氛围。好的教练就是好的领导班子，这是企业特别是国有企业长久发展的关键；好的队员就是好的职工队伍，这是企业永续前进的基础；良好的竞技氛围就是好的制度、好的机制、好的文化，是企业文化和企业现实的完美统一。
当前，要坚决反对看上卡下、自己胡不了也不让别人胡的麻将文化。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
要坚决剔除“宁为鸡首、不为凤尾”的思想。中国是从一个半殖民地半封建社会过渡过来的，小农意识影响还根深蒂固。俗话说：“中国人一个人是龙，两个人是虫”，“胜两人易，斗一人难”。放眼世界，微软公司仅仅经营计算机操作系统，却在20年间发展成为世界上最大、最好的软件公司。中国为什么没有起来一个如此大型的软件公司?但是要说小公司，中国不少，搞GPS上千家，搞数据库上千家，但是做大的极少。这是为什么?这跟我们的理念和思维方式有关。这种“宁为鸡首、不为凤尾”的鸡头文化使每个人都想当头，缺乏真诚合作的精神，内耗、内讧，所以做不大。微软的成功并非盖茨一个人，还有一个鲍尔默。中国如果有一个鲍尔默这样的人，可能早跑掉了，因为他会想：我干一个公司也许比现在的更大。鲍尔默的管理才能和艺术，与盖茨的经营和技术路线结合起来，两者成了倍乘关系，如果分开，谁也不行。
所以，包括北重集团在内的中央企业只要克服不同程度的小农意识，消除鸡头文化，以“接力赛”定律为指导，发展健康向上、朝气蓬勃的企业文化，以和同心、以合聚力、以核创业，形成强大的内部合力，凝聚内部资源，吸附外部资源，就一定能够做大、做强，实现超常规、跨越式发展，永立潮头、基业常青！
(作者系北方重工集团党委书记、董事长)
(责任编辑：罗志荣)