如家酒店并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
　　如家酒店创立于2002年，先后获得IDG、SIG、梧桐投资等PE的投资，2006年10月在美国纳斯达克上市，是中国第一家在海外上市的酒店企业。
　　作为中国经济型酒店行业的领袖品牌，如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过200多座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店1000多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
　　凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，如家为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着“适度生活，自然自在”的简约生活理念。
　　从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。从2004年起，客房入住率一直稳定在90％左右。
　　不易觉察的市场商机
　　在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足，平均约60％，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。
　　如家没有进军高端市场，相反却进人中低端市场，原因何在?关键在供给不足。当一个行业中需求最大的一块市场，即二三星级酒店，处于严重亏损状态时，这市场格局肯定是有问题的。
　　当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档的酒店干净、豪华，但是不经济。经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生，这造成了很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。
　　如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场。
　　如家的目标客户是商务旅行人士和自助游客。
　　削减成本不遗余力
　　(1)削减或放弃传统星级酒店的传统服务
　　为评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准。但是，商务旅行人士和自助游客则更关心充足的睡眠、方便的地理位置和经济的价格。
　　如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心、桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。尽管可能失去一部分顾客，但由此降低自身成本、提高的性价比可以吸引更多的目标客户。
　　(2)追求降低运营成本
　　星级酒店追求豪华宽阔的大堂，如家则致力于住宿整洁。星级酒店用中央空调，如家则采用分体式空调，冬天则使用暖气。如家的餐厅只占地50—100平方米，不对外服务，将更多的空间转变成客房。
　　如家对服务设施和管理人员进行优化，一般是每100间客房设30—35名员工，不到星级酒店的三分之一。如家通过这些措施，不仅给目标顾客提供了更加合适和满意的服务，每间房间的投资基本上控制在5万左右(不包括租金)，人工成本也比同业节约了大约三分之二。
　　除了直营店成本降低外，如家致力于降低营销与管理费用。在建立之初，如家借助携程网络营销的优势资源来拓展自己的客源，虽然要价不菲，但不失为一种有效的选择。
　　自2004年如家开始打造自己的客源系统，便渐渐减少了对第三方的依赖，并极力鼓励客户使用中央预订系统，不仅在战略上高瞻远瞩，同时表现在财务上，直接降低了运营成本。
　　除直营店之外，如家积极引进特许加盟店，这是如家收益率最高的一部分，只要付出一小部分管理和技术人员的成本，便可获得优厚的加盟收入，且无需承担风险。
　　【黄氏点评】如家看到了酒店业的蓝海市场后，迅速抓住商机，进军连锁酒店这个细分市场，从多个角度不遗余力地削减成本，多方位满足客户需求，提升自身管理水平，降低成本就能够扩大利润，获得PE的资金支持，并最终成功上市。