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2011年，广东东莞楷模居品(COOMO)集团董事长徐国芳用一本书《再给
中国二十年》发出呐喊，社会为之一震，世人看到了一个中国制造业企业家的思想与见地。在这本书中，徐国芳没有长篇大论谈产品与品牌，却在思考欧美希望中国怎样？二十年后中国变成什么样？等宏大问题。对于自己身处的行业和企业，徐国芳也有很多独特的思考，比如：中国传统制造业习惯了广告，但他却认为，家具业产值有限，砸那么多广告是很致命的。他的观点你认同吗？
激发员工梦想与潜能
记者：你觉得做企业最重要的是什么？
徐国芳：最关键的我认为是文化，但是很多人对文化理解的不正确，用一些标语去描述，然后挂起来。
记者：每一年秋季培训你都为员工讲“唤醒心中的巨人”，听说你可以连续讲8小时？在这个课程中，一直贯穿其中的思想是什么？
徐国芳：这个课我可以讲两三天。我连续给员工讲了8年，这也是我们企业文化
的一个重要组成部分。励志课程“唤醒心中的巨人”讲了多这么多年，内容一直在变，但是题目和核心没有变，就是以人为本。我们希望改变员工的价值观，这堂课讲得最多的就是一
个人要有梦想，要有理想。很多人最大的痛苦就是没有理想。我先唤醒他。
比如，我跟员工说，三年以后，你出去做老板。他们很多人会说，徐总，我不想做老板。因为在其他企业老板问这句话，就是在逗他玩。但我的确是认真的。我叫他们要有这个意向，要有这个梦想，如果没有这个梦想，你的人生潜能是爆发不出来的。人跟人的差别其实很小，差别就在你有没有这个梦想和动力，进而激发你的潜能。
我们的员工工作都是非常的卖力，因为他们知道这不是在为我干，是在为自己干。这是我认为自己做的最成功的一个地方。我们现在出去做老板的员工有二、三十个了，有好几个千万富翁，很快就有亿万富翁了。
记者：企业文化落地是非常难的，你有什么心得和经验？
徐国芳： 企业文化就是以人为本，不要老讲在嘴上，怎么来推进？我们是在实实在在做给他们看的。我现在的两个科技公司，员工们们一来我就跟他们讲清楚，大家一起赢天下，管理层先给20%股份，其他的再另算。同时还说，以后我的股份也慢慢分出来给员工，我专门做小股东。大家来做天下，这个企业才会同心同德，因为这个世界没有个人英雄，只有英雄团队，只有大家利益共同，才会形成真正有战斗力的团队。
不打广告，靠渗透
记者：楷模居品为什么没有请代言人呢？
徐国芳：为什么要请代言人呢？当然这让人感觉有点狂妄，但是意思就是我们为什么不能把自己做得强大，做成名人呢？我们在东莞后街的很多工厂都没有挂牌子，现在经销商也知道了那些没有挂牌子的工厂就是我们的。
记者：不做广告，怎么将产品销售出去呢？
徐国芳：其实有很多产品是不做广告的，比如服装行业，zara和优衣库是全世界最大的两个企业，但是他们都不做广告，他们的广告都是经销商传播。
我认为企业宣传有两种策略，其中有一种就是不打广告，而是靠渗透、病毒营销传播，但是这个很难掌握。我们在各个卖场的位置绝对是A类，大普、拿铁、楷模等在各个卖场是每一层楼的主要位置。用一个logo把他们统一起来，需要时间，做品牌不要急。
家具不像电子行业那样资本集中度高，很容易拿出钱来宣传，一砸就一、两个亿。家具业能做到几十个亿的企业很少，产值就这么大，砸广告是不科学的，是很致命的。
口碑是很重要的。我们有很多顾客都是口碑带过来的。现在的火锅海底捞也没有做广告，但是谁不知道他的品牌啊。其实总结下来很多成功的企业不是营销做得好，而是服务做的好，他们企业带头人一定是最重视顾客，将顾客放在第一位，研究顾客的需求、感受。
记者：你认为一个成功企业的标准是什么？
徐国芳：我认为是综合盈利能力，这就是一个企业的竞争力。我们现在的盈利能力相当于普通做四五百亿规模的企业的盈利能力，而且他们承担的风险要比我们大的多。
一个好的企业的标准，我认为有这么几点，第一，有不断让顾客喜欢的产品，这不是说有一个产品就够了，要不断的变化，不断的让顾客喜欢；第二，有一个不断在上升的团队；第三，财务要比较稳健。很多成功企业的财务都很保守，不是乱砸、乱投、乱放，冲动式的，他们都是踏踏实实的把品牌做出来的。
分散在各个城市的小仓库一样叫物流
记者：楷模居品现在做欧式家具居多，你对设计中式家具有怎么样的想法？
徐国芳：我们现在还没有设计中式家具，但是以后有这个想法，我们的创新能力是很强的。我做中式家具绝对不是做传统的，我还有一个工厂，里面有个研究所，我想把中国最顶级的设计师组织到那里，做一个真正能反应五千年文化的产品出来，我已经做了很多准备，比如，从玉文化、青铜文化里面汲取很多东西。我准备跟一些大学来合作，这也是我一代家具人的使命。
记者：在电子商务方面，你们怎样与专业的电商公司竞争？
徐国芳：京东等很多电商都想涉入家具，但他不是专业的，做不了。家具存在很特别的地方是，除了要有很好的体验，还要有很专业的服务，比如家里的安装，京东是不是把我们的东西从物流仓库运到客户家里就结束了呢，不是的，他还要安装，这个是有难度的。谁能做好这个事情，就是我们企业，只有我们专业的人才能做。京东最终还是物流角色，配送一些不需要安装的小件东西。我们的产品线很长、很宽，最近我在铺很多店，就是想铺这个通路，店覆盖到县级城市，服务线终端就可以到县里去。我认为物流不一定要大仓库，可以是分散在各个城市的小仓库，它们一样叫物流，只是我们把生产基地往前推就可以了。我们计划在成都、东北等地开工厂，不是纯粹的开厂，而是找人合作，给我们贴牌，那我们的服务线就延伸到那边去了，比如一把椅子就不需要运过去，就在当地生产。
电子商务是一个趋势，这个市场业态不能回避，我们要把它做好，在顾客采购后三天就送货，装好，打扫完结束。但是传统渠道也是不可替代的，有些产品可以放在电子商务，有些产品还是要放在店面，顾客要去体验，比较。
楷模居品：是一家致力于现代化家居用品生产的专业性公司，旗下拥有：大普、楷模、大术、拿铁、楷模100等。楷模家具在国内有1000多家店面，均在全国5星级的家居卖场，家具设计为国内最顶级的，也是全国A+类招商品牌。
徐国芳：现任巨细科技董事局主席、广东东莞楷模居品（COOMO）集团董事长兼总裁。曾经当过兵，做过团委书记、秘书和国企领导，被团中央选拔为中国100位优秀干部之一，后来在上海出任上市公司高管，下海经商后专心做家具。
中国二十年》发出呐喊，社会为之一震，世人看到了一个中国制造业企业家的思想与见地。在这本书中，徐国芳没有长篇大论谈产品与品牌，却在思考欧美希望中国怎样？二十年后中国变成什么样？等宏大问题。对于自己身处的行业和企业，徐国芳也有很多独特的思考，比如：中国传统制造业习惯了广告，但他却认为，家具业产值有限，砸那么多广告是很致命的。他的观点你认同吗？
激发员工梦想与潜能
记者：你觉得做企业最重要的是什么？
徐国芳：最关键的我认为是文化，但是很多人对文化理解的不正确，用一些标语去描述，然后挂起来。
记者：每一年秋季培训你都为员工讲“唤醒心中的巨人”，听说你可以连续讲8小时？在这个课程中，一直贯穿其中的思想是什么？
徐国芳：这个课我可以讲两三天。我连续给员工讲了8年，这也是我们企业文化
的一个重要组成部分。励志课程“唤醒心中的巨人”讲了多这么多年，内容一直在变，但是题目和核心没有变，就是以人为本。我们希望改变员工的价值观，这堂课讲得最多的就是一
个人要有梦想，要有理想。很多人最大的痛苦就是没有理想。我先唤醒他。
比如，我跟员工说，三年以后，你出去做老板。他们很多人会说，徐总，我不想做老板。因为在其他企业老板问这句话，就是在逗他玩。但我的确是认真的。我叫他们要有这个意向，要有这个梦想，如果没有这个梦想，你的人生潜能是爆发不出来的。人跟人的差别其实很小，差别就在你有没有这个梦想和动力，进而激发你的潜能。
我们的员工工作都是非常的卖力，因为他们知道这不是在为我干，是在为自己干。这是我认为自己做的最成功的一个地方。我们现在出去做老板的员工有二、三十个了，有好几个千万富翁，很快就有亿万富翁了。
记者：企业文化落地是非常难的，你有什么心得和经验？
徐国芳： 企业文化就是以人为本，不要老讲在嘴上，怎么来推进？我们是在实实在在做给他们看的。我现在的两个科技公司，员工们们一来我就跟他们讲清楚，大家一起赢天下，管理层先给20%股份，其他的再另算。同时还说，以后我的股份也慢慢分出来给员工，我专门做小股东。大家来做天下，这个企业才会同心同德，因为这个世界没有个人英雄，只有英雄团队，只有大家利益共同，才会形成真正有战斗力的团队。
不打广告，靠渗透
记者：楷模居品为什么没有请代言人呢？
徐国芳：为什么要请代言人呢？当然这让人感觉有点狂妄，但是意思就是我们为什么不能把自己做得强大，做成名人呢？我们在东莞后街的很多工厂都没有挂牌子，现在经销商也知道了那些没有挂牌子的工厂就是我们的。
记者：不做广告，怎么将产品销售出去呢？
徐国芳：其实有很多产品是不做广告的，比如服装行业，zara和优衣库是全世界最大的两个企业，但是他们都不做广告，他们的广告都是经销商传播。
我认为企业宣传有两种策略，其中有一种就是不打广告，而是靠渗透、病毒营销传播，但是这个很难掌握。我们在各个卖场的位置绝对是A类，大普、拿铁、楷模等在各个卖场是每一层楼的主要位置。用一个logo把他们统一起来，需要时间，做品牌不要急。
家具不像电子行业那样资本集中度高，很容易拿出钱来宣传，一砸就一、两个亿。家具业能做到几十个亿的企业很少，产值就这么大，砸广告是不科学的，是很致命的。
口碑是很重要的。我们有很多顾客都是口碑带过来的。现在的火锅海底捞也没有做广告，但是谁不知道他的品牌啊。其实总结下来很多成功的企业不是营销做得好，而是服务做的好，他们企业带头人一定是最重视顾客，将顾客放在第一位，研究顾客的需求、感受。
记者：你认为一个成功企业的标准是什么？
徐国芳：我认为是综合盈利能力，这就是一个企业的竞争力。我们现在的盈利能力相当于普通做四五百亿规模的企业的盈利能力，而且他们承担的风险要比我们大的多。
一个好的企业的标准，我认为有这么几点，第一，有不断让顾客喜欢的产品，这不是说有一个产品就够了，要不断的变化，不断的让顾客喜欢；第二，有一个不断在上升的团队；第三，财务要比较稳健。很多成功企业的财务都很保守，不是乱砸、乱投、乱放，冲动式的，他们都是踏踏实实的把品牌做出来的。
分散在各个城市的小仓库一样叫物流
记者：楷模居品现在做欧式家具居多，你对设计中式家具有怎么样的想法？
徐国芳：我们现在还没有设计中式家具，但是以后有这个想法，我们的创新能力是很强的。我做中式家具绝对不是做传统的，我还有一个工厂，里面有个研究所，我想把中国最顶级的设计师组织到那里，做一个真正能反应五千年文化的产品出来，我已经做了很多准备，比如，从玉文化、青铜文化里面汲取很多东西。我准备跟一些大学来合作，这也是我一代家具人的使命。
记者：在电子商务方面，你们怎样与专业的电商公司竞争？
徐国芳：京东等很多电商都想涉入家具，但他不是专业的，做不了。家具存在很特别的地方是，除了要有很好的体验，还要有很专业的服务，比如家里的安装，京东是不是把我们的东西从物流仓库运到客户家里就结束了呢，不是的，他还要安装，这个是有难度的。谁能做好这个事情，就是我们企业，只有我们专业的人才能做。京东最终还是物流角色，配送一些不需要安装的小件东西。我们的产品线很长、很宽，最近我在铺很多店，就是想铺这个通路，店覆盖到县级城市，服务线终端就可以到县里去。我认为物流不一定要大仓库，可以是分散在各个城市的小仓库，它们一样叫物流，只是我们把生产基地往前推就可以了。我们计划在成都、东北等地开工厂，不是纯粹的开厂，而是找人合作，给我们贴牌，那我们的服务线就延伸到那边去了，比如一把椅子就不需要运过去，就在当地生产。
电子商务是一个趋势，这个市场业态不能回避，我们要把它做好，在顾客采购后三天就送货，装好，打扫完结束。但是传统渠道也是不可替代的，有些产品可以放在电子商务，有些产品还是要放在店面，顾客要去体验，比较。
楷模居品：是一家致力于现代化家居用品生产的专业性公司，旗下拥有：大普、楷模、大术、拿铁、楷模100等。楷模家具在国内有1000多家店面，均在全国5星级的家居卖场，家具设计为国内最顶级的，也是全国A+类招商品牌。
徐国芳：现任巨细科技董事局主席、广东东莞楷模居品（COOMO）集团董事长兼总裁。曾经当过兵，做过团委书记、秘书和国企领导，被团中央选拔为中国100位优秀干部之一，后来在上海出任上市公司高管，下海经商后专心做家具。