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基层保险公司是保险公司经营管理的基础，其经营管理水平的高低在一定程度上决定公司的整体经营状况，直接反映公司的社会形象和发展水平。加强基层保险公司的管理，提高基层公司业务发展能力和管理、服务水平，对于夯实保险公司发展的基础，实现良好的经营业绩至关重要。
一、保险公司管理的特殊性
（一）风险集中性
保险业是经营风险的行业，保险公司通过承保活动，集聚了大量风险，同时，通过建立保险基金的形式积聚大量资金的过程中，不可避免地会遇到资金管理和运用风险。这就对保险公司的风险管理能力提出了更高的要求。
（二）产品服务同质性
保险产品和服务极易引进、移植或改造，因此保险公司之间的差异化特征，更多的要依靠管理的差异化形成法人行为的差异化，进而通过其理念传播、组织效率、员工行为等方面综合表现出来。
（三）成本后发性
除了管理费用，保险业经营的最大成本是保险赔款。保险公司产品和服务采取的是收费在先、赔款在后的经营方式。因此建立在历史统计分析基础上的定价，与保险责任期满之后的实际损失赔款成本可能存在一定的差异性。这在客观上要求保险公司具备较高的精算和承保风险标的同质性选择管理水平。
（四）经营社会性
有风险就有保险。保险公司的客户类型和客户需求的多元化，既要求保险公司的客户服务具有更加广泛的适应性，同时又要求保险公司在经营上具有更强的针对性和灵活性，这一特殊要求是对公司综合管理能力和管理者经营素质的巨大挑战。
（五）管理弹性大
由于保险服务对象的情况千差万别，风险事故损失情况各不相同，而且保险公司分支机构点多面广，管理层次多，客户及其风险分布存在很多地域差异。因此，在保险标的承保前的风险评估、发生保险事故后损失金额鉴定等主要环节，都不同程度地存在弹性，使得保险公司在定价管理、成本管理、人员管理和服务管理等具体管理工作上难以全面实现标准化。
二、基层保险公司管理中存在的问题
（一）发展和管理、速度和效益的矛盾突出
面对日趋激烈的市场竞争，部分基层保险公司对规模与效益、发展与合规、管理与服务等关系缺乏统筹考虑，把主要精力集中在完成保费计划上，片面强调规模扩张，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，经营效益水平低，部分业务质量较差，有些单位甚至陷入“越发展、越亏损，越亏损、越发展”的怪圈，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。
（二）销售渠道管理不完善，可持续发展后劲不足
在市场竞争中，“三高一低”的违规经营行为仍然是部分基层保险公司竞争的主要手段。部分基层公司对新产品开发推广的积极性不高，工作力度太小，新兴保险市场领域亟待加强开发。在销售渠道上，虽然扩大了营销业务和专、兼职代理业务，但对中介渠道缺乏有效地整合和细分，在管理上没有建立落实相应的制度，比较混乱，使可持续发展能力明显不足。
（三）服务技术含量较低，，核心竞争力不强
在销售环节，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，部分实施死缠滥打推销方式，误导消费、坑害被保险人利益等行为时有发生，损害了公司和行业的社会声誉。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款。而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则，在一定程度上影响了保险行业的整体形象。
（四）忽视队伍建设，和谐奋进能力不高
在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。部分基层保险公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体利益，短期行为突出，过多地考虑自身利益和职位，缺乏大局观念和长远发展意识；对员工的管理，多为简单的“一包一挂”（包保费任务、挂费用），对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质教育。基层业务人员过分注重自身的经济收入，没有把保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。
三、基层保险公司管理的策略
加强基层保险公司建设必须以改革创新为动力，冲破有碍科学发展的思想观念，坚决革除影响科学发展的机制障碍，大力实施基层再造工程，努力推动工作持续健康快速发展。
（一）转变观念，全面可持续发展
协调可持续发展的经营理念要正确理解科学发展观的实质和精髓，切实增强两种理念。
一是增强“效益第一”的经营理念。正确处理好速度与效益、规模与结构、眼前与长远、局部与整体、业务增长与员工增收之间的关系，始终坚持效益优先，坚持有效益的速度与有质量的规模相统一，破除“鱼和熊掌不可兼得”的认识，树立“二者不可偏废”的思想，按照“规模险种增效益、效益险种上规模”的原则，不断优化承保结构，努力实现发展、效益“双丰收”。
二是增强可持续发展的理念。要有长远发展的眼光，避免经营管理中的短期行为，坚持依法依规经营，杜绝违规操作、虚假业务等行为，树立经营正气，加强公司各项管理和基础建设，为公司长远发展打好基础；要不断学习和借鉴同业发展的先进经验，弥补自身不足，增强发展后劲。
（二）建立健全的激励与约束机制
激励和约束机制是公司实现经营目标的基本保证。激励和约束机制的创新，必须坚持为公司目标服务的方向，保持与经营目标的高度一致性，必须重点关注关键业绩指标体系建设、关键行为标准建设、公司价值分享机制建设。考评基层保险公司主要是人力指标（销售队伍有效人力规模）、发展指标（保费收入、业务结构、市场份额及其成长趋势）、效益指标（利润率、综合赔付率、费用率等）和经营管理（应收保费率、承保合规程度、理赔质量等）四类指标，按照不同的权重，建立起统一科学的考评体系，突出基层保险公司盈利能力和持续发展能力，并将考核体系与险种费用标准、财务管理、员工薪酬和总经理奖励基金相衔接，形成合力。 （三）加强和改善人力资源管理
一是职业培训管理。培训是满足公司人力需要的最有效的手段。训练有素的员工，是公司最大的资本。目前，重视培训投资的保险公司越来越多，但“投资”针对性不强、系统性不高、规范性不够，是培训效果不佳的症结所在。要解决好这一问题，首先应当摒弃“师傅带徒弟”的员工培养模式，着力提高新人培训的标准化和全面化水平，尽快形成合格操作人员的快速培养机制；其次要把员工培训当作公司经营管理的一个重要内容，建立健全员工职业生涯规划制度，有针对性地开展员工的继续教育和终身教育。
二是绩效评估管理。保险公司员工门类多、专业广，岗位评价和绩效评估比较困难，比较实际的思路是：全面引进岗位评估和绩效评估的理念，训练各级管理人员，使其尽快掌握绩效评估工具；按照行政管理、技术管理、业务管理、业务销售等类别，分别建立评估标准和评估方法，分别实施绩效评估。
三是分配激励管理。在销售人员收入分配上，要建立一种以销售预计利润为基础的薪酬分配制度，使之与公司经营目标高度吻合。与此同时，在各类人员的分配上，则应在坚持以短期业绩导向为主的基础上，适应东方人普遍存在的稳定需求，适当考虑年度贡献，体现企业长期发展成果的全员分享精神。
（四）建立科学的分配制度
一是要完善分类管理、定量考核、效益优先、兼顾公平的多层次、多形式的分配制度。制订落实好个人代理人、中层干部、副经理和经理管理办法，尤其是转变基层保险公司经理（含副经理）分配方式，实行上管一级，挂钩考核，激励约束相统一的分配管理机制，将收入与其贡献大小、发展快慢、效益高低直接相联，真正使基层保险公司领导班子有压力、增动力，激发工作潜力。
二是改革基层保险公司销售人员分配办法，建立起与绩效挂钩的浮动报酬分配机制，拉开人员分配档次，实现绩效导向，激发销售人员的工作热情与干劲，真正实现劳效挂钩、多劳多得、奖优罚劣的分配原则，增强活力，促进业务持续健康发展。
三是改革基层保险公司内勤人员分配办法，打破身份界限，以岗定责、以责定酬、按劳付酬、岗变酬变，把岗位责任、工作效率、工作成果、服务水平定性定量挂钩考核，以科学分配引导员工爱司敬岗、服务市场、服务一线，促进发展。
（五）以客户为中心提高服务水平
一是要把服务作为与业务发展同等重要的工作齐抓共管，切实树立起服务就是市场、服务就是资源、服务就是效益、服务就是生产力的观念。向服务要客户、向服务要业务、向服务要发展，将优质服务变为全员自觉共同的行动，并从点滴抓起，从每个环节抓起，从每个员工自己做起，以个人的优质服务带动整个公司服务观念的大转变、服务意识的大提高、服务水平的大提升。
二是以提高客户满意度为导向改进业务流程。要求保险公司在业务流程设计上，不仅要考虑自身提高效率、防范风险的需要，同时也要充分考虑客户的需要，其本质都在于提高保险活动的效率，对双方都是大有裨益的。保险公司提高信息共享水平是改进业务流程的基础，整合客户服务部门和流程是改进业务流程的关键，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”历来是企业管理追求的一个理想运行境界。
三是延伸服务领域，丰富服务内容，对客户的服务不仅要体现在动员投保、上门咨询和理赔给付等具体业务环节之中，更重要的是体现在售前、售后前期和长效服务上。要实行客户的分类管理，提供差异化服务，着力做好中高端客户超值服务工作。
四是要制订量化客户标准和工作流程，规范服务行为和内容，加强考评考核，联责联利联岗，通过岗位评星、创优评先等活动，使广大员工学有榜样、创有标准，提高服务水平。
（作者单位：中国人民财产保险股份有限公司东营市河口支公司孤岛营业部）
一、保险公司管理的特殊性
（一）风险集中性
保险业是经营风险的行业，保险公司通过承保活动，集聚了大量风险，同时，通过建立保险基金的形式积聚大量资金的过程中，不可避免地会遇到资金管理和运用风险。这就对保险公司的风险管理能力提出了更高的要求。
（二）产品服务同质性
保险产品和服务极易引进、移植或改造，因此保险公司之间的差异化特征，更多的要依靠管理的差异化形成法人行为的差异化，进而通过其理念传播、组织效率、员工行为等方面综合表现出来。
（三）成本后发性
除了管理费用，保险业经营的最大成本是保险赔款。保险公司产品和服务采取的是收费在先、赔款在后的经营方式。因此建立在历史统计分析基础上的定价，与保险责任期满之后的实际损失赔款成本可能存在一定的差异性。这在客观上要求保险公司具备较高的精算和承保风险标的同质性选择管理水平。
（四）经营社会性
有风险就有保险。保险公司的客户类型和客户需求的多元化，既要求保险公司的客户服务具有更加广泛的适应性，同时又要求保险公司在经营上具有更强的针对性和灵活性，这一特殊要求是对公司综合管理能力和管理者经营素质的巨大挑战。
（五）管理弹性大
由于保险服务对象的情况千差万别，风险事故损失情况各不相同，而且保险公司分支机构点多面广，管理层次多，客户及其风险分布存在很多地域差异。因此，在保险标的承保前的风险评估、发生保险事故后损失金额鉴定等主要环节，都不同程度地存在弹性，使得保险公司在定价管理、成本管理、人员管理和服务管理等具体管理工作上难以全面实现标准化。
二、基层保险公司管理中存在的问题
（一）发展和管理、速度和效益的矛盾突出
面对日趋激烈的市场竞争，部分基层保险公司对规模与效益、发展与合规、管理与服务等关系缺乏统筹考虑，把主要精力集中在完成保费计划上，片面强调规模扩张，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，经营效益水平低，部分业务质量较差，有些单位甚至陷入“越发展、越亏损，越亏损、越发展”的怪圈，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。
（二）销售渠道管理不完善，可持续发展后劲不足
在市场竞争中，“三高一低”的违规经营行为仍然是部分基层保险公司竞争的主要手段。部分基层公司对新产品开发推广的积极性不高，工作力度太小，新兴保险市场领域亟待加强开发。在销售渠道上，虽然扩大了营销业务和专、兼职代理业务，但对中介渠道缺乏有效地整合和细分，在管理上没有建立落实相应的制度，比较混乱，使可持续发展能力明显不足。
（三）服务技术含量较低，，核心竞争力不强
在销售环节，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，部分实施死缠滥打推销方式，误导消费、坑害被保险人利益等行为时有发生，损害了公司和行业的社会声誉。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款。而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则，在一定程度上影响了保险行业的整体形象。
（四）忽视队伍建设，和谐奋进能力不高
在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。部分基层保险公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体利益，短期行为突出，过多地考虑自身利益和职位，缺乏大局观念和长远发展意识；对员工的管理，多为简单的“一包一挂”（包保费任务、挂费用），对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质教育。基层业务人员过分注重自身的经济收入，没有把保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。
三、基层保险公司管理的策略
加强基层保险公司建设必须以改革创新为动力，冲破有碍科学发展的思想观念，坚决革除影响科学发展的机制障碍，大力实施基层再造工程，努力推动工作持续健康快速发展。
（一）转变观念，全面可持续发展
协调可持续发展的经营理念要正确理解科学发展观的实质和精髓，切实增强两种理念。
一是增强“效益第一”的经营理念。正确处理好速度与效益、规模与结构、眼前与长远、局部与整体、业务增长与员工增收之间的关系，始终坚持效益优先，坚持有效益的速度与有质量的规模相统一，破除“鱼和熊掌不可兼得”的认识，树立“二者不可偏废”的思想，按照“规模险种增效益、效益险种上规模”的原则，不断优化承保结构，努力实现发展、效益“双丰收”。
二是增强可持续发展的理念。要有长远发展的眼光，避免经营管理中的短期行为，坚持依法依规经营，杜绝违规操作、虚假业务等行为，树立经营正气，加强公司各项管理和基础建设，为公司长远发展打好基础；要不断学习和借鉴同业发展的先进经验，弥补自身不足，增强发展后劲。
（二）建立健全的激励与约束机制
激励和约束机制是公司实现经营目标的基本保证。激励和约束机制的创新，必须坚持为公司目标服务的方向，保持与经营目标的高度一致性，必须重点关注关键业绩指标体系建设、关键行为标准建设、公司价值分享机制建设。考评基层保险公司主要是人力指标（销售队伍有效人力规模）、发展指标（保费收入、业务结构、市场份额及其成长趋势）、效益指标（利润率、综合赔付率、费用率等）和经营管理（应收保费率、承保合规程度、理赔质量等）四类指标，按照不同的权重，建立起统一科学的考评体系，突出基层保险公司盈利能力和持续发展能力，并将考核体系与险种费用标准、财务管理、员工薪酬和总经理奖励基金相衔接，形成合力。 （三）加强和改善人力资源管理
一是职业培训管理。培训是满足公司人力需要的最有效的手段。训练有素的员工，是公司最大的资本。目前，重视培训投资的保险公司越来越多，但“投资”针对性不强、系统性不高、规范性不够，是培训效果不佳的症结所在。要解决好这一问题，首先应当摒弃“师傅带徒弟”的员工培养模式，着力提高新人培训的标准化和全面化水平，尽快形成合格操作人员的快速培养机制；其次要把员工培训当作公司经营管理的一个重要内容，建立健全员工职业生涯规划制度，有针对性地开展员工的继续教育和终身教育。
二是绩效评估管理。保险公司员工门类多、专业广，岗位评价和绩效评估比较困难，比较实际的思路是：全面引进岗位评估和绩效评估的理念，训练各级管理人员，使其尽快掌握绩效评估工具；按照行政管理、技术管理、业务管理、业务销售等类别，分别建立评估标准和评估方法，分别实施绩效评估。
三是分配激励管理。在销售人员收入分配上，要建立一种以销售预计利润为基础的薪酬分配制度，使之与公司经营目标高度吻合。与此同时，在各类人员的分配上，则应在坚持以短期业绩导向为主的基础上，适应东方人普遍存在的稳定需求，适当考虑年度贡献，体现企业长期发展成果的全员分享精神。
（四）建立科学的分配制度
一是要完善分类管理、定量考核、效益优先、兼顾公平的多层次、多形式的分配制度。制订落实好个人代理人、中层干部、副经理和经理管理办法，尤其是转变基层保险公司经理（含副经理）分配方式，实行上管一级，挂钩考核，激励约束相统一的分配管理机制，将收入与其贡献大小、发展快慢、效益高低直接相联，真正使基层保险公司领导班子有压力、增动力，激发工作潜力。
二是改革基层保险公司销售人员分配办法，建立起与绩效挂钩的浮动报酬分配机制，拉开人员分配档次，实现绩效导向，激发销售人员的工作热情与干劲，真正实现劳效挂钩、多劳多得、奖优罚劣的分配原则，增强活力，促进业务持续健康发展。
三是改革基层保险公司内勤人员分配办法，打破身份界限，以岗定责、以责定酬、按劳付酬、岗变酬变，把岗位责任、工作效率、工作成果、服务水平定性定量挂钩考核，以科学分配引导员工爱司敬岗、服务市场、服务一线，促进发展。
（五）以客户为中心提高服务水平
一是要把服务作为与业务发展同等重要的工作齐抓共管，切实树立起服务就是市场、服务就是资源、服务就是效益、服务就是生产力的观念。向服务要客户、向服务要业务、向服务要发展，将优质服务变为全员自觉共同的行动，并从点滴抓起，从每个环节抓起，从每个员工自己做起，以个人的优质服务带动整个公司服务观念的大转变、服务意识的大提高、服务水平的大提升。
二是以提高客户满意度为导向改进业务流程。要求保险公司在业务流程设计上，不仅要考虑自身提高效率、防范风险的需要，同时也要充分考虑客户的需要，其本质都在于提高保险活动的效率，对双方都是大有裨益的。保险公司提高信息共享水平是改进业务流程的基础，整合客户服务部门和流程是改进业务流程的关键，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”历来是企业管理追求的一个理想运行境界。
三是延伸服务领域，丰富服务内容，对客户的服务不仅要体现在动员投保、上门咨询和理赔给付等具体业务环节之中，更重要的是体现在售前、售后前期和长效服务上。要实行客户的分类管理，提供差异化服务，着力做好中高端客户超值服务工作。
四是要制订量化客户标准和工作流程，规范服务行为和内容，加强考评考核，联责联利联岗，通过岗位评星、创优评先等活动，使广大员工学有榜样、创有标准，提高服务水平。
（作者单位：中国人民财产保险股份有限公司东营市河口支公司孤岛营业部）